Categoría: Ethos Pathos Logos

Cómo llegar a ser Jefe – (… de esperiencia ajena)


Foo tomada de https://www.equiposytalento.com/talentstreet/noticias/2019/07/10/yo-jefa-el-programa-que-impulsara-el-liderazgo-femenino/3483/

Lo que nos hace trabajar es una combinación de necesidad, gusto y visión de futuro. Es la forma como logramos atender nuestras necesidades no sólo económicas, que son las más evidentes, sino a nivel personal, buscando el sentido en nuestras vidas, una forma de aportar valor a nuestro entorno , de lograr ese sentimiento de ser útiles.

Desde el punto de vista económico lo común es una herencia de la época de la Revolución Industrial que consiste en un intercambio de esfuerzo por dinero. Lo básico es una cantidad de dinero a cambio de la disponibilidad de horas; luego ya no era la cantidad de horas sino la productividad y el resultado de las mismas. Luego ya no era sólo el esfuerzo productivo sino el aporte intelectual, mucho más difícil de medir de forma directa por lo que se llevó al campo de los resultados siendo estos los que reflejan la efectividad del trabajo intelectual, y para alcanzarlos se requirió más gente, y con más gente se hizo necesario quien los organizara y enfocara en los objetivos que llevan a los resultados.

Con mayor responsabilidad se obtiene, en la mayoría de los casos, un mejor salario así que lo más lógico, o la vía más expedita para crecer es asumir una mayor responsabilidad con lo cual viene inevitablemente una de las cosas más importantes: tener gente como parte de esa responsabilidad.

En una reunión en la que estuve comentó una persona de Recursos Humanos que una forma de identificar a quienes tienen potencial para crecer es por cuánto hacen más allá de su responsabilidad. Obviamente esto representa un gran reto porque primero, se debe tener suficientemente bajo control todo en cuanto a la responsabilidad que se tiene ya asignada; segundo, si se va a asumir otra(s) responsabilidad(es) se debe tener claro que se debe mostrar control sobre la(s) misma(s) ya que en caso contrario ese extra puede ser el motivo para perderlo todo; y finalmente, se debe tener la visión de hacia dónde lleva esa decisión. Eventualmente, si todo sale bien, se formalizará la posición y con eso se logra el ajuste que se buscaba, pero de nuevo comienza el ciclo porque por lo general siempre se quiere más.

Entonces, para llegar a ser Jefe se necesita un umbral de riesgo amplio, una visión de futuro clara, y muchas ganas de meterse en problemas.

Ahora, ser Jefe no necesariamente es el paso obligatorio para crecer en una organización ya que también se puede siendo un colaborador individual. He tenido la oportunidad de trabajar con amigos que se hicieron expertos en sus áreas y que expresaban que no querían la responsabilidad de tener gente que les reportara, y de hecho algunos tenían mejores condiciones salariales que los demás incluyendo los que eran Jefes, así que al final es una decisión muy personal que va a depender de la posición que se tenga, el camino profesional que se haya definido y lo que se considere que es el éxito. Por ello resulta importante preguntarse cada cierto tiempo hacia dónde se quiere ir ya que el plan siempre cambiará de acuerdo a las circunstancias que se vivan, y ese cambio siempre será en nuestro beneficio.

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La Cura al «Burnout»


Foto de nikko macaspac en Unsplash

No, no encontré la cura a lo que se ha hecho muy presente sobre todo luego de la pandemia: el síndrome del «Burnout», pero sí quería compartir un punto bien interesante al respecto.

El término «Síndrome de Burnout» fué creado por el psicoanalista Herbert J. Freudenberger en los años 70 cuando un segundo trabajo que tomó como voluntario en una clínica para tratar pacientes pobres lo llevó a perder la emoción y la sensación de logro que precisamente lo hicieron tomar ese segundo trabajo. Y es que el Burnout se relaciona mucho con la depresión, pero lo interesante es que no es correcto ubicar ambos conceptos de la misma forma. La depresión se considera una condición tratable con la acción individual de la persona mientras que el Burnout es un problema creado por el sitio de trabajo de manera que sólo los cambios en el mismo ayudarán a tratarlo.

Al tratar ambas condiciones de la misma forma se espera que la gente sea responsable por su propio tratamiento y recuperación, lo cual aleja la atención del lugar de trabajo que es donde realmente está la cura del síndrome. Son muchas las formas como desde el punto de vista institucional se puede tratar el síndrome del Burnout, y se puede comenzar por requerir menos cosas, dar más control sobre cómo manejar lo que se requiere y proveer el apoyo que se pueda necesitar.

Inspirado en el artículo Only your Boss can cure your Burnout de Olga Khazan

Hipoliderazguitis


Por: Fernando J. Castellano Azócar

Hoy en día es muy común hablar de Liderazgo. “Liderazgo” y “Gerencia de Proyectos” (Project Management) son las bases de uno de los negocios más lucrativos actualmente. Se pagan miles de dólares por escuchar a expertos hablar de esos temas, y los Curricula se abultan con constancias que dan cuenta del conocimiento que se tiene en la materia. Se conjuga en primera persona y a diario el verbo liderar, viendo con cara de desprecio a quienes no han dado pasos formales en el tema, expresándolo como una sentencia: YO LIDERO!

Pero, en la vida real pasa todo lo contrario. En un equipo de trabajo, se presenta a diario la oportunidad de que surjan liderazgos temporales. Su duración está relacionada con la decisión de liderar que asuma la persona. Se asigna una tarea, se establece un tiempo, se asignan unos recursos, y se espera… se espera, y en la mayoría de los casos el resultado es la antítesis del liderazgo: la excusa. “Es que no era suficiente tiempo”; “la gente no quiso hacerlo como yo decía”; “no tienen el conocimiento”. Recuerdo que en alguna parte leí una frase que decía: “qué triste preocupación, cuando uno está ocupado, y viene un desocupado a darle conversación”. En cuanto a liderazgo se refiere, diría: “qué triste preocupación, que se asigne un objetivo, que cuenten con todo lo pedido, y solo entreguen un excusón“. En ese momento, es que se entiende lo lejos que estamos de la internalización del significado real de Liderazgo.

 Es demasiado común que se confunda lo que es ser “Jefe” y ser “Lider”. En un equipo de trabajo es común escuchar, cuando se asignan tareas particulares que requieren la dirección de alguien, “y este ahora se cree Jefe?”; y esa reacción viene dada en la mayoría de los casos, por el surgimiento abrupto de un pedestal bajo los pies de quien debe encargarse de lograr el objetivo o meta. Y comienzan los problemas hasta que la situación se sale de control.

Y las preguntas que me surgen son: Qué hace falta para que todos entendamos que cualquiera puede ser un Líder? Por qué es tan difícil distribuir la carga de responsabilidad y trabajo, de manera que todos los miembros del equipo tengan, en el mejor de los casos, partes iguales? Y finalmente, Por qué es más fácil apuntar a un culpable, en lugar de asumir las consecuencias en pro de alcanzar el objetivo? No sé si es la cultura, el desconocimiento, o simplemente el miedo a fallar. En cualquier caso, la misión de quienes tenemos a cargo grupos de trabajo es generar las oportunidades para que se destaquen aquellos que tienen potencial de Líderes. “Forzar la barra“, asignando responsabilidades mayores de las que creen que pueden manejar a aquellos que han mostrado potencial, y hacer el seguimiento para que en el camino no haya desviaciones irrecuperables. En una orquesta, existe un director y hay líderes en cada grupo de instrumentos. Solo con unas reglas claras (como son las partituras), un manejo eficiente del tiempo (bajo la batuta del director), y la convicción individual de poder trabajar en forma coordinada con los demás, independientemente de sus habilidades o experiencia, se podrá obtener una obra maestra. De mi suegro aprendí que en el dominó “hay que saber ser cabeza y peón”. Cuando la situación le sea favorable, asuma el liderazgo, envíe las señales necesarias para que lo reconozcan como tal, y de el ejemplo. Y cuando otro sea el que tome el liderazgo, no se aparte, no se aisle. Colabore, participe y aporte lo necesario para alcanzar la meta. Al final, la reacción que tenga hoy contra otro, será su decepción e impotencia mañana.

Trabajar por tiempo, o por alcance?


Por: Fernando J. Castellano Azócar

Imagine que toma un Taxi, y que antes de montarse le indica al chofer el sitio hacia dónde va, y acuerdan un precio por el servicio. A mitad de camino, el vehículo sufre un desperfecto que le impide llevarlo a su destino. Se bajan ambos del vehículo, y comienza la discusión…Originalmente usted había acordado un precio por un servicio que consistía en llevarlo de un sitio a otro. Si, por la razón que sea, no se cumplió con el alcance acordado, la lógica indica que no tiene nada que pagar al chofer. En ese caso, ambos pierden, ya que ni usted llegó a donde necesitaba ir, ni el chofer recibirá pago alguno (además de quedar con el vehículo accidentado). Ahora, si por el contrario el chofer hubiese contado con un “taximetro”, o cualquier método que midiera el tiempo (o hasta la distancia), y existiera un precio por unidad de tiempo (o de distancia), la historia fuera otra. En materia de contratación de servicios, siempre existirá la opción de negociar por tiempo, o por alcance.

No hay manera de establecer cuál de los dos métodos es mejor. En mi criterio, cuando se acuerda un trabajo por tiempo, tiene la ventaja el prestador del servicio, mientras que cuando se acuerda un trabajo por alcance, la ventaja la tiene quien lo recibe. En el caso de trabajar por tiempo, se establece un precio por la unidad, por lo general Horas-Hombre, y se indica el estimado de tiempo que se requerirá para realizar el trabajo requerido. Ese estimado depende plenamente de la experiencia del ofertante, y al cliente realmente poco le va a importar si el estimado es ajustado o no a la realidad. Se inician las labores, y resulta que se utiliza todo el tiempo contratado, sin finalizar la labor requerida. Entonces, el ofertante va a requerir del cliente que este contrate mas tiempo. El cliente va a indicar que no es su problema que se requiera mas tiempo, ya que la estimación la hizo el contratado, pero hay dos elementos que obran en contra del cliente: uno es que el contratado le va a demostrar con toda certeza que estuvo trabajando todo el tiempo que se contrató (y por lo general es más); el otro elemento es que la necesidad que hizo que el cliente realizara la contratación aún no ha sido satisfecha, y peor aún, está en algún punto entre la situación original y su solución. Lo más seguro es que si busca a alguien más para que finalice, este vaya cobrar mucho mas, de manera que el cliente termina pagando por mas tiempo, en el mejor de los casos con un precio mejor que el original, y sin ninguna garantía de que no se repita la situación. Cuando se acuerda un trabajo por alcance, el precio es establecido por la finalización del trabajo a satisfacción del cliente. Bajo este método, es muy poco probable que el trabajo no se haga, independientemente de los costos y del tiempo que se tome, y mas importante aún por el mismo precio acordado. Pueden haber algunas condiciones especiales acordadas por ambas partes que puedan modificar el precio, pero por lo general no tienen que ver ni con tiempo ni con los costos asociados.

Ahora bien, la pregunta siguiente es cuándo se debe utilizar cada uno de éstos métodos. Para mi, todo está relacionado con un factor muy importante: el Riesgo, o más específicamente, quién lo asume en mayor medida. En el caso de un contrato por tiempo, el riesgo lo asume en mayor medida el cliente. Para el proveedor, los costos de cada unidad de tiempo están plenamente cubiertos, y tiene un rango de error con respecto a la estimación de cuántas eran necesarias muy grande, ya que si se queda corto, terminará ampliando el contrato, y si termina antes, podrá negociar y/o justificar el total de horas, y con un cliente feliz lo mas seguro es que le paguen el total acordado, lo cual representará una ganancia mayor. Mientras que en el caso del contrato por alcance, el riesgo lo asume el contratado. Sus estimaciones deben ser muy certeras, y debe tener un control de costos y un seguimiento de la ejecución muy preciso, de manera de lograr el resultado contratado en el tiempo y con los costos estimados. Si lo hace en forma más eficiente (bien sea con menos costos o en menos tiempo), no tendrá necesidad de negociar nada y tendrá su ganancia mayor. Pero en caso contrario, para el cliente será transparente la afectación que tendrá si se le va de las manos el proyecto, más allá de los límites establecidos en sus estimaciones.

Entonces, para responder la pregunta, dependerá de la relación que se tiene y/o se quiere mantener con el cliente. Si se le quiere mostrar al cliente un compromiso alto, así como un nivel de ejecución muy certero y mucha confianza en su equipo de operaciones, lo mejor será utilizar el método de alcance. Ese cliente se sentirá muy bien atendido y comprometido con la relación establecida. Ahora, si se está trabajando con un cliente difícil, que busca el mejor precio, y que está comparando el servicio prestado contra otros competidores, ofertar por unidad de tiempo es lo mejor.

Todo dependerá de la relación que se tiene o quiere tener con el cliente, el nivel de control que se tiene en la operación, y el entorno en el cual se está (y estará) trabajando.

Y ahora, ofrecerá sus servicios por hora o por alcance?

El Poder de la Inspiración


Imagen tomada de https://www.storyplot.com/2021/06/cinco-fuentes-de-inspiracion-para-tus-historias/

Por lo general uno dedica estrictamente las horas de trabajo para pensar en todo lo relacionado con el mismo y una vez terminan es como pasar un suiche y ya se dedica uno a cualquier otra cosa, lo cual es una forma de relajación o enfoque en otros intereses. De hecho con lo que vivimos por la pandemia esa dicotomía se ve afectada en el caso del home office ya que no se está sujeto a los espacios físicos de la oficina como sucedía tradicionalmente.

Ahora, cuando se trata de cosas que nos inspiran, mucho del tiempo que estamos alejados de las mismas lo utilizamos para pensar en eso. Si nos apasiona un deporte, por ejemplo, mientras comemos pensamos en el próximo juego, cómo podemos tener un mejor desempeño, lo cual se repite a lo largo de las horas que estamos en otras actividades.

Lo que me resulta interesante es que mientras más inspirados estamos con lo que hacemos más tiempo le dedicamos para hacerlo mejor. Entonces, ese sentimiento de vacío o de desanimo que sentimos en algunas oportunidades con respecto a lo que hacemos no necesariamente está relacionado con el hecho de que se le dediquen muchas horas, es decir, no es cansancio sino por el contrario se debe a que le estamos dedicando mucho tiempo a pensar cómo va a terminar ya que al no estar inspirados no desarrollamos una visión de futuro que asegure que lo hacemos lo mejor posible; es como que perdemos la esperanza de poder hacer algo bien, de aportar valor, lo cual nos lleva a la depresión y a la frustración. Por eso resulta tan importante trabajar en cosas que nos inspiren, que nos interesen, que tienen sentido para nosotros y que nos hacen sentir que estamos aportando valor a la sociedad en la que vivimos.

Entre las principales razones por las cuales trabajamos está el poder atender nuestros compromisos económicos, pero no se trata sólo de ganar dinero. Lo que hacemos, si nos inspira, nos permite sentirnos plenos incluso a pesar de las circunstancias que enfrentamos, pero en la medida en que nos inspire es que nos mantendremos tratando de ser los mejores en lo que hacemos y reduciremos esa sensación de vacío que muchas veces puede atacarnos.

Problemas, Modernos?


A diario nos enfrentamos a situaciones que en base a los medios que utilizamos concluimos que son producto de los tiempos modernos y a la capacidad de conexión y acceso a la información que ahora tenemos, sin embargo, existen evidencias de que no es así y son temas que hemos enfrentado desde hace muchos años. Uno de los tantos ejemplos es el que Adriana García Córdoba definió en un artículo que publicó en LinkedIn como «Reportitis». En ese artículo se define la Reportitis como el trastorno ocasionado por colaboradores incapaces de procesar y analizar la información, así como la falta de adaptación y comprensión entre los distintos departamentos, generalmente con la intención de cubrir necesidades individuales no integradas a una visión global de la organización. Entre los síntomas de la reportitis identifica la autora los siguientes:
– Duplicar esfuerzos para cuadrar la información.
– Burocracia y tramitología.
– Ausencia de quien evalúe y revise de manera directa tanta información.

El 9 de Agosto de 1940 el Primer Ministro de Gran Bretaña, Winston Churchill, le envió un memorando a su equipo titulado «Brevedad» el cual me permito traducir a continuación:

Para hacer nuestro trabajo, todos debemos leer una masa de papeles. Casi todos son muy largos. Esto desperdicia tiempo, mientras la energía se debe enfocar en buscar los puntos esenciales.

Le pido a mis colegas y a su personal que se encarguen de que sus reportes sean breves.

  1. El objetivo debe ser reportes que establezcan los puntos principales en una serie de párrafos breves y nítidos.
  2. Si un reporte es el resultado de un análisis detallado de algunos factores complicados o de estadísticas, los mismos deben presentarse en un apéndice.
  3. A menudo la mejor opción no es presentar un reporte detallado sino una ayuda memotécnica con sólo los títulos de los puntos principales que puede explicarse de manera oral si es necesario.
  4. Dejemos de utilizar frases como: «También es de importancia tener en cuenta las siguientes consideraciones…», o «se debe considerar la posibilidad de llevar a cabo…». Muchas de éstas frases son sólo relleno que puede omitirse o reemplazarse por una palabra. No dejemos de usar la frase expresiva corta aunque sea conversacional.

Los reportes que se elaboren siguiendo las líneas que propongo podrán parecer rudos al comienzo en comparación con el estilo plano de la jerga oficial. Pero el ahorro en tiempo será grande mientras la disciplina de establecer los puntos reales de manera concisa probará ser una ayuda a un pensamiento más claro.

Una propuesta de atención a un problema que consideramos moderno nos viene del enfrentamiento al mismo problema hace más de 80 años. Como todos los problemas, al hacernos conscientes de los mismos podremos atenderlos y, en éste caso, colaborar en no generar entregables sin valor o aportación alguna que lo único que hacen es promulgar el mal uso del tiempo y la procrastinación.

Ahora, el lograr reportes como propuso Churchill es también una habilidad que debe desarrollarse, y que en la siguiente frase de Blaise Pascal que apareció en una carta de su colección «Lettres Provinciales» del año 1657, puede encontrarse lo que se requiere para lograrla (traducción mía):

Hice ésta carta más larga que lo usual porque no tenía tiempo para hacerla más corta.

Blaise Pascal

Siempre estarás negociando – (… de experiencia ajena)


imagen de: https://i.ytimg.com/vi/RO0r18lgN9c/maxresdefault.jpg

Todas las empresas tienen un conjunto de clientes objetivo y por ello desarrollan su fuerza de ventas que al final es la que atiende ese ciclo infinito de atención de las necesidades de sus clientes, y un error que por lo general se comete es considerar que sólo quienes están en ventas son parte de ese proceso, y en lo que quiero enfocarme ahora es en la creencia de que sólo los vendedores son los que negocian. Nada más lejos de la realidad, lo cual nos aleja de una de las habilidades más importantes no sólo en el ámbito laboral sino en nuestras vidas: la negociación.

Pedir un descuento o coordinar una visita del técnico del cable son ejemplos de negociaciones que pasan desapercibidas pero que tienen un impacto enorme en nuestra confianza cuando nos toca negociar otras cosas de alto impacto como un aumento de sueldo o una oferta de trabajo. Una de las herramientas fundamentales en todo proceso de negociación son las preguntas, tanto las que se hacen a los demás como las que nos hacemos a nosotros mismos. En éste sentido, algunos «tips» que nos ayudarán en cualquier proceso de negociación son los siguientes:

  1. En promedio, las preguntas altamente específicas son mejores.
  2. A menudo es mejor hacer un prefacio de la pregunta que se va a hacer que incluya alguna confesión o con información de quien pregunta. Esto establece una barra alta para quien va a responder.
  3. Es fundamental demostrar de manera creíble que realmente se está escuchando y más importante aún que nos importan las respuestas.
  4. Con cualquier pregunta que vaya a hacer, pregúntese primero: la persona a quien se le va a preguntar puede responder fácilmente, de forma vaga y que no sea útil? si la respuesta es un «sí», trate de hacer la pregunta de manera más puntual o específica.
  5. La gente de alto estatus o nivel jerárquico obtiene mejores respuestas, así que sea de alto nivel o al menos pretenda con convencimiento que lo es.

Al evaluar y reconocer las oportunidades potenciales de la negociación en la que se va a participar considerando los factores financieros, emocionales, morales y hasta psicológicos le abrirá las puertas a mejores resultados independientemente del impacto que tengan los mismos sobre usted o su contraparte.

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Liderazgo, Autoridad y Crisis


Por: Fernando J. Castellano Azócar

Imagínese que está en un supermercado donde hay cantidades suficientes de todos los productos. Usted está haciendo tranquilamente sus compras, y de repente sale una persona y empieza a dar instrucciones sobre que comprar y en que cantidades. Luego de algunos segundos de estupefacción, seguramente le pasará por un lado y seguirá tranquilamente haciendo su compra.

Ahora, imagine la misma situación anterior, pero en lugar de una persona normal y corriente, quien da las instrucciones es un policía. Sin tener idea de lo que sucede, y quizás sin estar de acuerdo, seguramente comenzará a seguir esas instrucciones.

Finalmente, en la misma situación, pero a sabiendas de que hay escasez de productos y por lo tanto están restringidas sus cantidades, en el medio del pandemónium aparece un empleado del supermercado que se identifica como un gerente, indicando que va a organizar la situación para que todos puedan llevarse al menos pocas cantidades de todos los productos que requieran, y para ello comienza a dar instrucciones. En el medio del caos seguirá las instrucciones, y mas en lo que vea que se esta cumpliendo con la palabra ofrecida.

Liderazgo y crisis siempre van de la mano. En el primer caso del ejemplo presentado, no hay crisis. Hay todos los recursos en cantidades suficientes, por lo cual el sistema, el proceso, puede funcionar de acuerdo a las normas y reglas establecidas. El segundo caso es particular. Aunque no había crisis, se presenta un representante de la autoridad, quien impone unas reglas especiales que todos cumplen, quizás a su pesar, pero a la luz del poder de la autoridad y a las consecuencias que puede traer el no cumplirlas, todos siguen las instrucciones. En el tercer caso, se hace presente la crisis. No hay ni los recursos ni las cantidades suficientes para que todos logren su objetivo; ante tal situación se presenta una persona que se entiende que maneja la información de cantidades disponibles y métodos para hacer que la mayoría satisfaga sus necesidades, y en función de ese hecho y de los resultados parciales que va generando (al ir saliendo gente con al menos una muestra de cada producto requerido), se genera confianza y se siguen sus instrucciones. Esta persona se erige como un Líder y logra paliar la crisis (al menos hasta que se acaba todo).

En base a lo hasta aquí presentado, se generan algunas conclusiones al respecto:

  • El liderazgo puede ser intrínseco, y existir a pesar de la presencia de una crisis.
  • El sentido de la oportunidad es uno de los factores mas importantes para un líder.
  • La autoridad no necesariamente implica liderazgo.
  • El liderazgo no necesita la autoridad.
  • Cualquiera puede ser líder, pero en algún momento puede requerir de autoridad.
  • El liderazgo se hace evidente en la crisis.
  • Si no hay crisis, gerencie.

Las Relaciones en el Trabajo – (… de experiencia ajena)


Si consideramos un horario tradicional de trabajo hablamos de 8 horas diarias por 5 días a la semana. Esto significa que de las 24 horas que tenemos en un día las 8 más productivas las compartimos con compañeros de trabajo, y si consideramos que los tiempos modernos nos mantienen en contacto mucho más allá de la interacción física, pues estamos en contacto permanente con nuestros compañeros de trabajo. Esto abre un espacio enorme de interacción en el cual los conflictos interpersonales tienen mucha probabilidad de surgir por lo que resulta importante saber cómo manejarse al respecto.

En un estudio (Amy Gallo – HBR) 94% de los participantes confirmaron haber trabajado con una persona «tóxica» en los últimos 5 años. Otra encuesta de 2000 trabajadores en Estados Unidos indicó que la principal razón de tensión en el trabajo eran las relaciones interpersonales. Esta situación indudablemente conduce a malos resultados, a reducción de la creatividad, a un mal proceso de toma de decisiones e incluso a salir del trabajo. Siendo cada persona diferente y particular no hay una receta para guiar un proceso que conlleve a establecer un mejor ambiente laboral, sin embargo, en mi experiencia una excelente guía es la que definió Miguel Angel Ruíz Macías en su libro «Los Cuatro Acuerdos». Esto aplica no sólo en el ámbito laboral sino en todo lo que hacemos en nuestra vida y mi interpretación es la siguiente:

  1. Sé impecable con tus palabras:
    No es sólo no hablar mal de los demás sino utilizar ese don de comunicación que tenemos en favor de todos. Hoy en día es demasiado fácil mantenerse detrás de un mensaje, de un correo, y por alguna razón no consideramos hablar entre las primeras opciones y en la mayoría de los casos si lo hacemos se aclaran la mayoría de las dudas. Y por supuesto, siendo un gran poder, es importante utilizarlo principalmente para el bien.
  2. No te tomes nada personalmente:
    Quizás lo que más me cuesta aplicar. Resulta muy fácil hacernos víctimas, y si todos lo hacemos no habrá entendimiento de manera que resulta sumamente importante entender muy bien las circunstancias y no considerar que todo es en nuestra contra. En la mayoría de los casos es importante ser el primero que baje la barrera y abra el espacio para la empatía.
  3. No hagas suposiciones:
    Todos vivimos distintas circunstancias y es muy complicado llegar a las conclusiones correctas basados solo en nuestras suposiciones. No todo el tiempo tenemos la razón y lo mejor es aclarar las cosas antes de tomar decisiones que pueden tener más consecuencias que beneficios.
  4. Haz siempre lo máximo que puedas:
    Resulta fundamental tener claros nuestros objetivos para poder identificar aquello que nos lleve hacia ellos y descartar los que nos alejen. El esforzarse a pesar de las circunstancias nos hace resaltar además de convertirnos en un ejemplo para el resto de las personas a nuestro alrededor. No debe haber nada que nos distraiga así como ninguna excusa para dar todo lo necesario en función de nuestros compromisos.

Se le atribuye a Maya Angelou la frase: «la gente va a olvidar lo que dijiste y lo que hiciste, pero siempre va a recordar cómo los hiciste sentir«, así que es imprescindible hacer todo lo necesario para hacer sentir bien a todos con quienes compartimos, con lo cual generaremos un ambiente en el cual, a pesar de las circunstancias que siempre nos arropan, podamos lograr los objetivos que precisamente son la razón de estar juntos.

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La Administración de los Riesgos en el Trabajo – (…de experiencia ajena)


Riesgo es un término proveniente del italiano, idioma que, a su vez, lo adoptó de una palabra del árabe clásico que podría traducirse como «lo que depara la providencia». En el ámbito laboral podemos considerar que un riesgo es cualquier evento que puede influir de forma positiva o negativa en el desarrollo de un proyecto o en las actividades de una empresa, lo que se traduce en que todo lo que hacemos tiene un riesgo asociado. De acuerdo al riesgo que podemos estimar es que tomamos decisiones, y la diferencia principal es qué tan tolerantes somos con las consecuencias de los riesgos al momento de tomar las decisiones.

Uno de los recursos más escasos en muchas compañías es precisamente la tolerancia al riesgo. Todos buscamos sentirnos seguros y asumimos que mientras menos riesgo tomemos más seguros estaremos pero precisamente hay oportunidades que perdemos por no tomar algunos riesgos. Pero ojo: una cosa es tomar un riesgo y otra es ponerse en riesgo. Las compañías dirigidas por sus fundadores tienden a tomar más riesgos, pero se ha determinado que mientras más lejos se está del fundador con más seguridad se tomarán las decisiones menos riesgosas. Entonces lo que propongo basado en mi experiencia es que pensemos como si fuéramos el dueño de la empresa en la que trabajamos. Más que simplemente no considerar ningún riesgo para sentirse «seguro», se trata de considerar todas las posibilidades para tomar una decisión bien estudiada, aunque siempre terminará sucediendo que hay cosas que no pueden explicarse por resultados pasados pero que hay una corazonada que indica que algo ha cambiado y que es posible. Es precisamente en ese punto donde podríamos determinar nuestra tolerancia al riesgo, pero siempre enfocados en el bienestar común y no solo en nuestro beneficio personal.

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