Liderazgo, Autoridad y Crisis


Por: Fernando J. Castellano Azócar

Imagínese que está en un supermercado donde hay cantidades suficientes de todos los productos. Usted está haciendo tranquilamente sus compras, y de repente sale una persona y empieza a dar instrucciones sobre que comprar y en que cantidades. Luego de algunos segundos de estupefacción, seguramente le pasará por un lado y seguirá tranquilamente haciendo su compra.

Ahora, imagine la misma situación anterior, pero en lugar de una persona normal y corriente, quien da las instrucciones es un policía. Sin tener idea de lo que sucede, y quizás sin estar de acuerdo, seguramente comenzará a seguir esas instrucciones.

Finalmente, en la misma situación, pero a sabiendas de que hay escasez de productos y por lo tanto están restringidas sus cantidades, en el medio del pandemónium aparece un empleado del supermercado que se identifica como un gerente, indicando que va a organizar la situación para que todos puedan llevarse al menos pocas cantidades de todos los productos que requieran, y para ello comienza a dar instrucciones. En el medio del caos seguirá las instrucciones, y mas en lo que vea que se esta cumpliendo con la palabra ofrecida.

Liderazgo y crisis siempre van de la mano. En el primer caso del ejemplo presentado, no hay crisis. Hay todos los recursos en cantidades suficientes, por lo cual el sistema, el proceso, puede funcionar de acuerdo a las normas y reglas establecidas. El segundo caso es particular. Aunque no había crisis, se presenta un representante de la autoridad, quien impone unas reglas especiales que todos cumplen, quizás a su pesar, pero a la luz del poder de la autoridad y a las consecuencias que puede traer el no cumplirlas, todos siguen las instrucciones. En el tercer caso, se hace presente la crisis. No hay ni los recursos ni las cantidades suficientes para que todos logren su objetivo; ante tal situación se presenta una persona que se entiende que maneja la información de cantidades disponibles y métodos para hacer que la mayoría satisfaga sus necesidades, y en función de ese hecho y de los resultados parciales que va generando (al ir saliendo gente con al menos una muestra de cada producto requerido), se genera confianza y se siguen sus instrucciones. Esta persona se erige como un Líder y logra paliar la crisis (al menos hasta que se acaba todo).

En base a lo hasta aquí presentado, se generan algunas conclusiones al respecto:

  • El liderazgo puede ser intrínseco, y existir a pesar de la presencia de una crisis.
  • El sentido de la oportunidad es uno de los factores mas importantes para un líder.
  • La autoridad no necesariamente implica liderazgo.
  • El liderazgo no necesita la autoridad.
  • Cualquiera puede ser líder, pero en algún momento puede requerir de autoridad.
  • El liderazgo se hace evidente en la crisis.
  • Si no hay crisis, gerencie.

Las Relaciones en el Trabajo – (… de experiencia ajena)


Si consideramos un horario tradicional de trabajo hablamos de 8 horas diarias por 5 días a la semana. Esto significa que de las 24 horas que tenemos en un día las 8 más productivas las compartimos con compañeros de trabajo, y si consideramos que los tiempos modernos nos mantienen en contacto mucho más allá de la interacción física, pues estamos en contacto permanente con nuestros compañeros de trabajo. Esto abre un espacio enorme de interacción en el cual los conflictos interpersonales tienen mucha probabilidad de surgir por lo que resulta importante saber cómo manejarse al respecto.

En un estudio (Amy Gallo – HBR) 94% de los participantes confirmaron haber trabajado con una persona «tóxica» en los últimos 5 años. Otra encuesta de 2000 trabajadores en Estados Unidos indicó que la principal razón de tensión en el trabajo eran las relaciones interpersonales. Esta situación indudablemente conduce a malos resultados, a reducción de la creatividad, a un mal proceso de toma de decisiones e incluso a salir del trabajo. Siendo cada persona diferente y particular no hay una receta para guiar un proceso que conlleve a establecer un mejor ambiente laboral, sin embargo, en mi experiencia una excelente guía es la que definió Miguel Angel Ruíz Macías en su libro «Los Cuatro Acuerdos». Esto aplica no sólo en el ámbito laboral sino en todo lo que hacemos en nuestra vida y mi interpretación es la siguiente:

  1. Sé impecable con tus palabras:
    No es sólo no hablar mal de los demás sino utilizar ese don de comunicación que tenemos en favor de todos. Hoy en día es demasiado fácil mantenerse detrás de un mensaje, de un correo, y por alguna razón no consideramos hablar entre las primeras opciones y en la mayoría de los casos si lo hacemos se aclaran la mayoría de las dudas. Y por supuesto, siendo un gran poder, es importante utilizarlo principalmente para el bien.
  2. No te tomes nada personalmente:
    Quizás lo que más me cuesta aplicar. Resulta muy fácil hacernos víctimas, y si todos lo hacemos no habrá entendimiento de manera que resulta sumamente importante entender muy bien las circunstancias y no considerar que todo es en nuestra contra. En la mayoría de los casos es importante ser el primero que baje la barrera y abra el espacio para la empatía.
  3. No hagas suposiciones:
    Todos vivimos distintas circunstancias y es muy complicado llegar a las conclusiones correctas basados solo en nuestras suposiciones. No todo el tiempo tenemos la razón y lo mejor es aclarar las cosas antes de tomar decisiones que pueden tener más consecuencias que beneficios.
  4. Haz siempre lo máximo que puedas:
    Resulta fundamental tener claros nuestros objetivos para poder identificar aquello que nos lleve hacia ellos y descartar los que nos alejen. El esforzarse a pesar de las circunstancias nos hace resaltar además de convertirnos en un ejemplo para el resto de las personas a nuestro alrededor. No debe haber nada que nos distraiga así como ninguna excusa para dar todo lo necesario en función de nuestros compromisos.

Se le atribuye a Maya Angelou la frase: «la gente va a olvidar lo que dijiste y lo que hiciste, pero siempre va a recordar cómo los hiciste sentir«, así que es imprescindible hacer todo lo necesario para hacer sentir bien a todos con quienes compartimos, con lo cual generaremos un ambiente en el cual, a pesar de las circunstancias que siempre nos arropan, podamos lograr los objetivos que precisamente son la razón de estar juntos.

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La Administración de los Riesgos en el Trabajo – (…de experiencia ajena)


Riesgo es un término proveniente del italiano, idioma que, a su vez, lo adoptó de una palabra del árabe clásico que podría traducirse como «lo que depara la providencia». En el ámbito laboral podemos considerar que un riesgo es cualquier evento que puede influir de forma positiva o negativa en el desarrollo de un proyecto o en las actividades de una empresa, lo que se traduce en que todo lo que hacemos tiene un riesgo asociado. De acuerdo al riesgo que podemos estimar es que tomamos decisiones, y la diferencia principal es qué tan tolerantes somos con las consecuencias de los riesgos al momento de tomar las decisiones.

Uno de los recursos más escasos en muchas compañías es precisamente la tolerancia al riesgo. Todos buscamos sentirnos seguros y asumimos que mientras menos riesgo tomemos más seguros estaremos pero precisamente hay oportunidades que perdemos por no tomar algunos riesgos. Pero ojo: una cosa es tomar un riesgo y otra es ponerse en riesgo. Las compañías dirigidas por sus fundadores tienden a tomar más riesgos, pero se ha determinado que mientras más lejos se está del fundador con más seguridad se tomarán las decisiones menos riesgosas. Entonces lo que propongo basado en mi experiencia es que pensemos como si fuéramos el dueño de la empresa en la que trabajamos. Más que simplemente no considerar ningún riesgo para sentirse «seguro», se trata de considerar todas las posibilidades para tomar una decisión bien estudiada, aunque siempre terminará sucediendo que hay cosas que no pueden explicarse por resultados pasados pero que hay una corazonada que indica que algo ha cambiado y que es posible. Es precisamente en ese punto donde podríamos determinar nuestra tolerancia al riesgo, pero siempre enfocados en el bienestar común y no solo en nuestro beneficio personal.

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Cómo hacer que la gente compre tu producto


Cuando leí el artículo de Josh Spector que en inglés se titula «How to Get People to Buy Your Product», encontré respuestas muy interesantes a muchas dudas que tenía por lo que decidí compartir mi traducción/interpretación para uso de quienes me siguen.


Una cosa es crear un gran producto, pero otra es definir cómo hacer que la gente lo compre. La clave para eso es crear algo valorable y comunicar ese valor a los compradores potenciales. Para lograrlo hay cinco conceptos que se deben manejar:

  1. La raíz del Valor del producto es la Transformación. Crear productos que ayuden a la gente a ir desde donde están hasta donde quieren llegar.
  2. La percepción del producto establece el valor. La historia alrededor de su producto determina su valor tanto como el producto mismo.
  3. El precio del producto establece el valor. Mientras más caro es el producto, es más probable que la gente asuma su valor (y que es de más valor).
  4. Los tiempos de pago del producto influencian su compra. La gente siente más dolor si pagan luego de consumir un producto que antes y si la transacción es más visible.
  5. Las ganancias/pérdidas del producto influencian la compra. Los productos más exitosos son aquellos que entregan más mejoras con el menor cambio en comportamiento.

Cómo escribir una propuesta de valor?
Valor es transformación.
Una persona en el punto A quiere llegar al punto B y tu producto lo lleva ahí.
Si tú producto lleva a la gente hasta donde quieren ir (si los transforma) entonces tiene mucho valor.
Para expresar tu propuesta de valor, considera éstas preguntas:
1) Dónde está tu audiencia objetivo ahora (punto A).
2) Dónde quieren ir? (Punto B).
3) Cómo ayudará tu producto a llevarlos ahí? (El Puente).

Cuál es la clave de Crear Valor?
Una propuesta de valor fuerte con sus raíces en la transformación sólo importa si tu producto cumple con lo que ahí se indica.
Si no estás seguro sobre cómo tu producto transforma a tu audiencia aquí hay una simple forma de verlo: la transformación sucede cuando le quitas o le agregas algo a la vida de alguien. Por ejemplo, tu producto puede ayudar a los compradores a tener nuevas habilidades, conocimiento o hábitos. O podría ayudarlos a dejar malos hábitos, gente o a alejar problemas de su vida.
Si tu creación no agrega o quita nada de la vida de alguien, muy probablemente no tiene valor.

  • El valor percibido de tu producto es tan importante como su valor real.
  • El valor de tu producto será influenciado por la percepción de la gente así que se requiere un esfuerzo concertado para influir esas percepciones en tu beneficio siempre que sea posible.
  • El precio impacta la percepción y la percepción impacta el valor.
  • Uno puede quedar fuera del mercado si se va muy alto en precios, pero hay distintas ventajas de colocar los precios en la parte alta del espectro en muchos casos.
  • La gente podría no siempre obtener lo que pagaron, pero pueden pensar o asumir que sí lo hicieron.

Cómo cargarle el Servicio a los Clientes
El precio que se cobra no es la única estrategia de pago que importa. Cómo y cuándo paga la gente por su producto también es importante. A continuación dos claves fundamentales:
1) A la gente le «duele» más si de hecho ven el dinero salir de sus manos.
2) A la gente le «duele» más si pagan después de consumir el producto.

El tiempo de los pagos y el «dolor» asociado con el producto influenciará la percepción de los clientes de su valor. Mientras menos les duela será más probable que lo compren.

Psicología del Consumidor
Cuando alguien decide comprarle, calcula si lo que ganará es mayor a lo que perderá en la transacción. Se podría pensar que las ganancias sólo necesitan ser apenas mayores que las pérdidas pero eso no es cierto ya que en realidad necesitan ser MUCHO más grandes. De acuerdo a estudios hechos, para que la gente apueste la ganancia potencial debe ser al menos el doble de las pérdidas porque la gente siente que las pérdidas son más significativas que las ganancias. Esto significa que no es suficiente hacer un producto sólo un poco mejor que su alternativa; éste debe ser significativamente mejor para que la gente lo compre.

Y el grado de mejora que ofrece su producto es sólo la mitad de la batalla.
Si su producto es un reemplazo de otro producto o servicio que ya utiliza su audiencia, eso significa que también les está pidiendo llevar a cabo un cambio de comportamiento. No importa qué tan simple sea la oferta, ellos van a tener que aprender una nueva forma de hacer algo, usar un producto diferente, o en última instancia cambiar su comportamiento. Y todos dudamos sobre cambiar nuestro comportamiento.

Mientras más grande sea el cambio de comportamiento que requiere su producto, más mejoras debe tener para que la gente lo considere de un valor suficiente como para comprarlo.

Se requiere entonces crear productos que requieran cambios de comportamiento mínimos y que ofrezcan lo máximo en mejoras.

En la siguiente tabla se puede ver qué tan probable es que su producto sea exitoso o que falle basado en el concepto del cambio del comportamiento:

Probabilidad de Exito del Producto

Si no se cuenta con productos que ofrezcan beneficios significativamente mejores con cambios mínimos de comportamiento, será mejor buscar otro mercado.

Sobre Mentiras y Mentirosos


En el blog nirandfar.com (que recomiendo altamente) publicaron un artículo con título «The ultimate guide to liars and lying: Everyone falls into these 4 types». Me pareció súper interesante el contenido porque su aplicación es casi universal, y en particular me parece una excelente guía para identificar con quienes estamos conversando, ya sea por razones profesionales o personales. A continuación mi traducción y resúmen del artículo.


En la siguiente imagen se presenta una taxonomía de los mentirosos basada en la clasificación de sus mentiras en dos ejes: su audiencia objetivo (A quién mienten) y de que mienten (Sobre qué Mienten).

Taxonomia de los Mentirosos

La gente miente a dos tipos de audiencia: otra gente y a ellos mismos; y pueden mentir sobre dos cosas: los hechos (o lo que ellos creen que lo son) y sobre sus valores. Todos sabemos cómo es cuando la gente miente sobre hechos, pero cómo puede uno mentir sobre sus valores? Qué son valores en última instancia?

Según Russ Harris los valores son «cómo queremos ser, lo que queremos defender, y cómo queremos relacionarnos con el mundo que nos rodea». En otras palabras, los valores son los atributos de la persona en la que nos queremos convertir. Establecer tus valores en el presente es comprometerse a ser o hacer ciertas cosas en el futuro. Por ejemplo, podemos establecer que nuestros valores incluyen ser un esposo fiel, una persona que vive de manera sana, o alguien aventurero. Lo que esto significa es que lo que seremos y haremos en el futuro será establecido por nuestra adherencia a éstos preceptos.

Ahora, exploremos los 4 tipos de mentirosos:

Mentirosos Engañosos: Los que mienten a otros sobre hechos.
El prototipo de mentir es cuando se miente a otros. Todos lo hemos hecho. Los niños aprenden a mentir alrededor de los 3 años y los investigadores creen que es parte del desarrollo normal del cerebro humano. Mentir requiere aprender a ver las cosas desde la perspectiva de otras personas desarrollando lo que los psicólogos llaman «Teoría de la Mente». Aprender a decir una mentira efectiva significa entrar en la cabeza de otra persona para decirle lo que quiere escuchar.
La buena noticia es que tendemos a dejar de decir mentiras infantiles para beneficio exclusivamente personal en su mayor parte. Todavía decimos mentiras piadosas como adultos para mantener las relaciones sociales. Cuando fué la última vez que alguien le saludó con «¿Cómo estás?» y usted respondió diciendo realmente cómo se sentía? Seguramente dijo «Excelente», o simplemente «Bien», aún cuando estaba pasando un día terrible. Este tipo de deshonestidad es lo esperado. Es técnicamente engañoso pero como las dos partes saben que no se supone que responda con alguna verdad sustantiva, lo hace de igual forma. Imagine lo que sicedería si, por el contrario, respondiera diciendo: «bueno, el mundo se está destruyendo, yo estoy comenzando a cuestionar el propósito de mi existencia, y me siento inflado por la ensalada que me acabo de comer. Y tú cómo estás?«.
Los mentirosos habituales son etiquetados como poco confiables y se ganan una mala reputación que por lo general les precede, especialmente en nuestra era hiperconectada.

Mentirosos Doble Cara: aquellos que mienten a otros sobre sus valores.
La gente puede mentir sobre sus valores así como pueden mentir sobre los hechos. Dicen que están comprometidos a ser alguien o a hacer algo, pero sus acciones muestran lo contrario.
Mentir sobre los valores puede ser aún más corrosivo para las relaciones que mentir sobre los hechos. Cuando establezco un compromiso para ser fiel, saludable o amoroso, me posiciono como un cierto tipo de persona. Le estoy diciendo a la gente qué tipo de persona soy ahora y en el futuro, con lo cual pueden contar conmigo en ciertas formas.
Algunas de las decisiones mas importantes en la vida de las personas están guiadas por ésta confianza: decisiones para pasar tiempo con alguien, amarlo, hacer sacrificios por el/ella, confiarle nuestro dinero, nuestros hijos, nuestras carreras o nuestras opiniones. Mentir sobre nuestros valores destruye esta confianza básica.
Mentir sobre los valores compromete la habilidad de la gente de tomar decisiones informadas porque limita su visión sobre lo que tiene para ofrecer el futuro. Si confías en mi, lo más seguro es que ajustes tu comportamiento en base a lo que digo. Si te apoyo para que inviertas en un «stock» particular o te digo que no apliques para un trabajo específico, decidirás limitar tus opciones futuras basado en mi consejo: perderás otras oportunidades de inversión o dejarás pasar un gran trabajo, con lo cual favorecerás a otros.
De la misma forma, si la gente confía en que tienes los valores que dices, dejarán pasar sus oportunidades para invertir su tiempo y atención en otra cosa porque confían que permanecerás siendo la persona que dices ser.
Así como en el caso de mentir sobre los hechos, el tiempo de la información establece límites sobre cuánto tiempo puede alguien mentir sobre sus valores. Cuando se hace evidente que hay una desconexión entre los valores que profesa alguien y sus actos, es muy difícil confiar más nunca en su palabra.

Mentirosos Delirantes: los que se mienten a sí mismos sobre los hechos.
No solo le mentimos a otra gente. También nos mentimos a nosotros mismos. Constantemente nos mentimos a nosotros mismos y hay razones para pensar que el funcionamiento psicológico saludable incluye algunos niveles de autoengaño. Sin embargo, no todo autoengaño es creado de igual forma.
Hay una diferencia entre el lugar común de mentiras en el que la gente mentalmente saludable se encuentra y el tipo de autoengaño que marca enfermedades mentales como la esquizofrenia o la depresión maníaca. También hay una diferencia entre ciertos tipos de autoengaño y mentiras que erosionan nuestra integridad.
Por qué la gente se miente a sí misma? Qué nos motiva a distorsionar los hechos en nuestras cabezas? Los motivos del autoengaño son varios. Incluyen aislarnos de verdades incómodas y convencernos de las cómodas. Esposas humilladas tratan de convencerse que sus parejas no están engañándolas. Los padres tratan de convencerse que sus hijos realmente no son tan mal portados. Jugadores mediocres tratan de convencerse que son vitales para el equipo. Muchos tratamos de convencernos que somos mas agradables, buenmozos y más competentes de lo que somos. Mentirnos a nosotros mismos puede también ser una forma de reconciliar creencias contradictorias. Los psicólogos llaman al incómodo estado de mantener dos ideas en conflicto «resonancia cognitiva» (ejemplo de los que creían que el mundo se iba a acabar…).

Mentirosos Desmoralizados: los que se mienten sobre sus valores.
La gente se autoengaña sobre sus valores por muchas de las mismas razones por las que lo hacen con respecto a los hechos. Entre otras cosas se quieren ver como más diligentes, honestos o confiables de lo que realmente son. Dicen estar comprometidos con el trabajo duro, decir la verdad o mantener sus promesas, pero sus acciones dicen otra cosa.
Las trampas de mentir sobre los valores son similares a las de mentir por los hechos, pero hay un factor adicional: mentirnos a nosotros mismos sobre valores compromete nuestra integridad.
La palabra «integridad» tiene sus raíces en la palabra latina integras, que significa «intacto«. Describe un todo que no está debilitado ni comprometido. Una grieta en las bases compromete la integridad de un edificio. Una grieta en la coraza compromete la integridad deun barco. Cuando la integridad de un todo está comprometida, sus partes se separan unas de las otras y el todo es más débil como resultado – es más probable que el edificio colapse, que el barco se hunda.
Cuando nos mentimos sobre nuestros valores estamos creando una división internamente. Si no somos sinceros en nuestros compromisos establecidos, o si no los seguimos, creamos una grieta en nuestra vida o bien entre nuestras palabras y nuestras intenciones o entre nuestras intenciones actuales y nuestras acciones futuras. En cualquier caso marca una falla, bien sea actuando como creemos que es mejor o fallando en asumir los valores que en realidad son los mejores. La implicación en cualquier caso es que no nos respetamos por completo a nosotros mismos; o no tomamos nuestros valores con seriedad, o no tomamos nuestros actos con seriedad.
Lo mismo es cierto en relación a quienes somos ahora y en lo que nos convertiremos en el futuro. Si fallamos en vivir de acuerdo a nuestros compromisos establecidos rompe la continuidad entre nuestros valores actuales y nuestras vidas futuras. Si nuestras acciones no se alinean con nuestros compromisos, entonces tanto quienes somos hoy o en quienes nos convertiremos mañana representa una falla. O nuestro futuro falla en alcanzar nuestros valores actuales; o nuestros valores actuales fallan en alcanzar el objetivo del futuro correcto. En cualquiera de esos casos, no podemos mirarnos a nosotros mismos – quienes somos ahora o en quienes nos convertiremos – sin ver que fallamos.
Nuestra integridad (0 su falta) impacta no sólo nuestras propias vidas sino también las de los demás. Es difícil respetar a alguien que no se respeta a si mismo, y, como lo hemos visto, si no se vive con integridad se está irrespetándose uno mismo.


El Poder de la Motivación


El concepto de «Líder» es algo que ha venido evolucionando desde hace algunos años, y en mi opinión un acelerador de ésta evolución ha sido la demonización del concepto de «Jefe» al punto en que llega uno a sentirse mal cuando le toca recordarle a alquien que uno es su Jefe lo cual se toma como una imposición, algo malo y totalmente contrario a decir que es su Líder, lo cual resulta más cómodo ya que representa un reconocimiento que no es necesariamente explícito ni cierto.

Desde un punto de vista romántico el concepto de Jefe no debería existir de acuerdo a la forma como se establece actualmente el concepto de Líder. Todos tendríamos que ser iguales y en función de nuestro liderazgo la gente decidiría trabajar bajo la guía del mejor líder y así los objetivos se alcanzarían por equipos basados en el reconocimiento mutuo del liderazgo. Pero la realidad no es así. Existe una estructura jerárquica en la que una persona tiene una responsabilidad y se le asigna un equipo para atenderla siendo el primero el Jefe de los segundos, y gustele o no a ese equipo, deberán trabajar bajo la guía de ese Jefe.

Ahora, para saber cómo estamos ejerciendo ese trabajo de Jefe y si más allá de serlo por la estructura jerárquica nos ven como líderes podemos hacernos una pregunta: cuando un miembro del equipo ha estado trabajando muchas horas en un reporte, se espera a ver la calidad y eficacia final del mismo para reconocer su esfuerzo? Si la respuesta es «SI», lo recomendable es reconsiderar la estrategia y tomar en cuenta la Teoría de la Motivación Intrínseca.

Cuando se está intrínsecamente motivado se engancha uno en una actividad principalmente porque se disfruta y proporciona esa sensación de satisfacción personal, mientras que cuando se está extrínsecamente motivado se hace algo para obtener una ganancia externa, es decir, algo a cambio como dinero o evitar meterse en un problema que puede llegar a ser tan serio como perder el trabajo.

Este enfoque busca darle mayor relevancia al esfuerzo sobre el resultado, lo cual se traduce en crear más fuentes de motivación intrínseca con lo cual se logra que la gente haga cosas porque realmente lo disfrutan y les apasiona el reto en lugar de hacerlo por simplemente evitar un castigo. Entre los beneficios que tiene éste enfoque podemos resaltar:

  1. La gente en el equipo procrastinará menos. Cuando estamos en un ambiente orientado principalmente a resultados dependemos en gran medida de la motivación extrínseca. En éste ambiente nos enfocamos en el objetivo y los pasos específicos para alcanzarlo lo cual termina siendo una fuente de frustración al no avanzar a pesar del esfuerzo, hecho que está relacionado con síntomas de depresión, ansiedad y aislamiento, y para evitar esos sentimientos optamos por la procrastinación somo salida.
  2. El equipo pensará «Fuera de la Caja». Cuando se premia el esfuerzo por encima del resultado la gente está más dispuesta a tomar riesgos, y así es como nace la innovación. Cuando estamos intrínsecamente motivados tenemos ese sentimiento de compromiso con lo que hacemos.

Al final el liderazgo trata de lograr el enfoque necesario en las tareas requeridas para lograr un objetivo y el dejar todo en manos de la motivación extrínseca reduce lo que vivimos a una simple ecuación: agrega X cantidad de trabajo y obtén una recompensa Y, y sabemos que la vida no es así. Entonces lo que se requiere es descubrir lo que realmente motiva a cada quien, lo que hace que nos involucremos a nivel emocional y que nos llevará a alcanzar las metas que nos planteamos. No hay nada peor a sentir que todo el esfuerzo y dedicación que ponemos en función de un objetivo sea simplemente despreciado por no alcanzarlo. En las manos de cada uno de nosotros está la posibilidad de reconocer los esfuerzos y establecer lo que se requiere para alcanzar los resultados, lo cual se hará posible en la medida en que el equipo esté más motivado.

Indecisión: la Kriptonita del Líder


Por: Fernando J. Castellano Azócar

Si lo invitaran a un sitio al que nunca ha ido y decide ir con alguien que dice saber el camino, no le quedaría mas remedio que confiar en el conocimiento de esa persona. Pero si en el camino comienza a vacilar, y se pierde, y pasa varias veces por el mismo lugar, llegará el momento en que no querrá seguir y decidirá o intentar llegar por su cuenta, o desistir de ir al sitio. Ese es un ejemplo clásico de los problemas que enfrenta un líder.

Al Líder no se le puede exigir que sepa de todo. De hecho, muchos líderes terminan siendo exitosos en áreas donde no tienen conocimiento. Cómo lo logran? Pues haciendo uso de los recursos a su alcance. Una frase común es “no se necesita tener el conocimiento, sino el teléfono de un experto“. Para sentirse cómodo como Líder, se requiere dar muestras de control de la o las situaciones. En el ejemplo del comienzo, si la persona al darse cuenta que está perdida de inmediato reconoce su situación, y se apoya en recursos como llamar a pedir la dirección o usar un GPS, y al final, cumple con su cometido en un tiempo correcto, no habrá problema en que lo reconozcan como un Líder.

Entonces, surgen algunos aspectos que deben estar presentes a la hora de liderar como lo son: sinceridad, oportunidad y por supuesto, seguridad. La preparación juega un papel preponderante en el camino hacia el liderazgo, ya que permite generar confianza al ir alcanzándose resultados que conllevan a la meta final. Pero, se puede contar con todos los elementos que se han mencionado hasta aquí (y más!), y si se muestra indecisión, puede perderse, para comenzar, la confianza y por allí irse el resto de la costura.

Muchas veces no se da uno cuenta de los mensajes que se transmiten, por lo cual es importante hacerse conscientes de los mismos. Por ejemplo, arrancar una respuesta con un “yo creo…“, da un mensaje equivocado. Un buen Líder puede tener confianza en dar su respuesta sin dudar, y dar oportunidad al equipo de dar sus opiniones, analizar la mejor opción y aplicarla aun cuando no haya sido la suya. Como un ser humano que es, puede tener sus dudas, y ante ellas la mejor opción, sobre todo si está en una situación caótica donde nadie tiene o no se atreve a dar una respuesta por las consecuencias que tendría el error, es seguir su instinto y tomar la decisión mostrando la mayor seguridad. Al final de cuentas, un Líder se crece en forma proporcional a su capacidad de asumir riesgos que terminan en los resultados esperados. No se trata de ser temerario, pero si de tener agallas en los muy comunes momentos en que se requiere una decisión en medio del caos.

Arbitrariamente, una de las citas mas famosas de la literatura universal es una muestra gigante de indecisión: aquel “ser o no ser, he aquí la cuestión” de Shakespeare denota las vicisitudes a las que se ve sometido el Líder. Afortunadamente, el problema no es tener la duda, sino contar con lo necesario para dilucidarla. Y si no, tener la capacidad de asumir el riesgo pero siempre con la actitud correcta.

¿Puede el estrés influir en el rendimiento?


Foto de nikko macaspac en Unsplash

Sahil Bloom compartió en su sitio web una información sobre el efecto del estrés en el rendimiento y me pareció muy interesante compartir mi interpretación y traducción ya que es un tema al que estamos todos expuestos, y más a partir de la pandemia que, en mi opinión, disparó de manera exponencial la necesidad del manejo de la incertidumbre lo cual lleva a niveles excesivos de requerimiento de certeza, situación que se traduce en mayor estrés.

La Ley de Yerkes-Dodson es un modelo que establece la relación entre el rendimiento y el estrés. Este modelo fué creado en 1908 por los psicólogos Robert Yerkes y John Dodson.

Visualization Credit: Sachin Ramje

En términos simples la Ley de Yerkes-Dodson establece que el estrés y el rendimiento están relacionados de manera directamente proporcional pero sólo hasta cierto punto, luego del cual a mayor estrés se reduce el rendimiento. En ese sentido se identifican 3 estados de estrés que se deben considerar:

  1. Bajo Estrés: éste es un estado de baja excitación. Este estado es necesario para recuperarse pero por lo general no conduce a altos niveles de rendimiento. Trabajar en tareas importantes mientras se encuentra uno en este estado no es lo ideal.
  2. Estrés Óptimo: Este es el estado óptimo de excitación. Cuando identificamos que nos encontramos en este estado es el momento ideal para trabajar en proyectos o tareas importantes.
  3. Estrés Alto: Este es el estado de alta excitación en el que típicamente se ve la respuesta biológica de «pelear o huir» (fight-or-flight). Puede conducir a un colapso total por sobrecarga del sistema. Trabajar en tareas importantes mientras se está en éste estado no es ideal.
Visualization Credit: Sachin Ramje

A continuación un par de ejemplos que ilustran estos estados:

  • Nos gusta procrastinar un poco en grandes proyectos o tareas. La presión por la proximidad de la fecha de entrega nos lleva a un estado de enfoque que nos empuja hasta el final. Pero si procrastinamos mucho en esa misma tarea o proyecto la presión se vuelve abrumadora y nuestro rendimiento comienza a sufrir en la medida en la que ráídamente se aproxima la fecha de entrega.
  • Rendimos más y mejor en el juego que durante la práctica. El poco de estrés adicional que nos genera la exposición en el juego hace que mejore nuestro rendimiento. Pero si la situación se torna muy estresante podríamos comenzar a derrumbarnos.

Entonces, lo que resulta importante es tomar consciencia de lo que hacemos. Para ello se puede tomar nota por un tiempo determinado de los niveles de estrés que vivimos mientras hacemos nuestras actividades diarias y también tomar nota de nuestro rendimiento relativo. Se deben buscar tendencias en actividades, niveles de estrés y de rendimiento y con todo eso identificar en qué punto estamos en la curva en cada momento. Así, podremos saber cuándo aprovechar el tiempo si estamos en un nivel de estrés óptimo, así como no desperdiciarlo cuando estemos en niveles o muy bajos o muy altos.

11 Reglas para trabajar en Equipo


Por: Fernando J. Castellano Azócar

En el campo militar, el trabajo en equipo es imprescindible, ya que por lo general significa la diferencia entra la vida y la muerte. Desde el punto de vista del equipo, si se siguen las reglas, significa la vida de todos sus miembros y la muerte (o derrota) del enemigo; en caso contrario, las pérdidas son para el equipo.

Fuera de lo militar, las reglas pierden relevancia ya que los beneficios o consecuencias no tienen un impacto directo sobre vidas humanas (en la mayoría de los casos, o respecto a la vida y la muerte), sin embargo, se hace necesario contar con reglas de trabajo en equipo para lograr los objetivos comunes. Leyendo un libro de C.G. Cooper (Chain of Command), encontré unas reglas que se adaptan perfecto al trabajo en equipo, y que con algunos cambios y mi traducción quedan de la siguiente manera:

  1. Todos los miembros del equipo tienen derecho a la dignidad y el respeto como personas, pero deben cumplir las normas básicas establecidas por la autoridad correspondiente.
  2. Un miembro del equipo nunca debe mentir, engañar o afectar a otro, ni dejar de acudir en su ayuda en un momento de necesidad.
  3. Todos los miembros del equipo deben contribuir con el 100% de sus capacidades. Cualquier esfuerzo menor por parte de uno de sus miembros será cubierto por otro.
  4. Un equipo, independientemente de su tamaño, es una estructura familiar disciplinada, con relaciones similares basadas en el respeto mutuo entre sus miembros.
  5. Es fundamental que las diferencias y problemas que tienden a disminuir la eficacia del equipo sean abordadas y resueltas.
  6. Una mezcla de diferentes culturas, niveles educativos, y clases sociales es posible en una atmósfera desinteresada de comprensión y objetivos comunes.
  7. Ser el mejor requiere un esfuerzo común, trabajo duro y en equipo. Nada importante llega fácil.
  8. Cada miembro del equipo merece satisfacción laboral, igual consideración y el reconocimiento de sus logros.
  9. Conocer bien a su compañero de equipo le permite aprender a ver las cosas como las vería él.
  10. Las situaciones que afecten la eficiencia o sensación de bienestar de un miembro del equipo deben ser compartidas y evaluadas con respecto al impacto que tendrán en el equipo como un todo.
  11. Se debe reconocer que el concepto de equipo depende de que todos los miembros que lo conforman lo acepten.

Versión Original:

  1. All marines are entitled to dignity and respect as individuals, but must abide by common standards established by proper authority.
  2. A marine should never lie, cheat, or steal from a fellow Marine or fail to come to his aid in a time for need.
  3. all marines should contribute 100% of their abilities to the unit’s mission. Any less effort by an individual passes the buck to someone else.
  4. A unit, regardless of size, is a disciplined family structure, with similar relations based on mutual respect among members.
  5. It is esencial that issues and problems which tend to lessen a unit’s effectiveness should be addressed and resolved.
  6. a blending of separate cultures, varying educational levels, and different social backgrounds is possible in an unselfish atmosphere of common goals, aspirations and mutual understanding.
  7. being the best requires common effort, hard work, and teamwork. Nothing worthwhile comes easy.
  8. Every Marine deserves job satisfaction, equal consideration and recognition of his accomplishments.
  9. Knowing your fellow Marine well enables you to learn to look at things “through his eyes”, as well as your own.
  10. Issues detracting from the efficiency and sense of well-being of an individual should be surfaced and weighed against the impact on the unit as a whole.
  11. It must be recognized that a brotherhood concept depends on all members “belonging” — being fully accepted by others within.

La Ambivalencia del Project Manager


Por: Fernando J. Castellano Azócar

El surgimiento y popularización del Project Management Institute (PMI) ha generado un cambio importante en todas las organizaciones. Desde siempre se han diseñado y ejecutado proyectos, y siempre ha existido gente con la responsabilidad de hacerlo. Lo novedoso es, precisamente, el contar con un método que asegure que siempre, independientemente del tamaño, tipo o área de cada proyecto, se obtenga el mismo resultado: la ejecución efectiva y dentro de los parámetros requeridos de cada uno.

Una forma de describir a un Project Manager es (basado en algunas definiciones del PMI):

  • Son organizados y orientados en metas, entienden lo que tienen en común los proyectos, así como su rol estratégico en cómo las organizaciones triunfan, aprenden y cambian.
  • Son agentes de cambio.
  • Trabajan bien bajo presión y están cómodos con el cambio y la complejidad en ambientes dinámicos.
  • Cultivan las capacidades de la gente.
  • Tienen una gran y flexible cantidad de técnicas. Y siempre están mejorando tanto sus capacidades como las de sus equipos.

Al final, el Project Management se reconoce como una competencia estratégica indispensable para el éxito de un negocio. Pero en las organizaciones también se requieren Gerentes, cuyo papel es el de utilizar tan eficientemente como sea posible todos los recursos a su disposición a fin de obtener el máximo posible de beneficio de los mismos. En otras palabras, maximizar la utilidad productiva de la organización (wikipedia). Entonces, el Project Manager debe estar alineado con las metas de la organización, de manera de cumplir con las mismas a través de la ejecución efectiva de los proyectos que se generan como parte del negocio.

Un Project Manager, entonces, debe también asegurar la generación de los resultados de la organización. Ahora bien, el punto de inflexión está en el hecho de que no necesariamente las metas de la organización son las mismas para los proyectos que se ejecutan como parte del negocio. Este punto es el que representa esta ambivalencia que envuelve a todo Project Manager, ya que así como debe estar en capacidad de manejar los detalles relacionados con la ejecución de los proyectos bajo su responsabilidad, lo cual requiere conocimientos técnicos, experiencia, etc; también debe estar en capacidad de alinear todo ese mundo a los intereses de la organización. Esto significa que en cuanto a alcance y responsabilidad se refiere, hay una diferencia importante que debe poder manejar con solvencia, de manera de poder atender los requerimientos de quienes lideran la organización, quienes estarán más interesados en los resultados medidos con respecto a la utilidad productiva, así como con los involucrados en la ejecución de los proyectos, cuyo interés está más restringido al cumplimiento del ciclo de ejecución de cada proyecto en particular. Y es en este punto donde se hace importante el contar con una metodología que aporte lo requerido para atender lo que podrían significar esos dos roles, contándose para tal fin con las distintas opciones entre las cuales está la del PMI.