El surgimiento y popularización del Project Management Institute (PMI) ha generado un cambio importante en todas las organizaciones. Desde siempre se han diseñado y ejecutado proyectos, y siempre ha existido gente con la responsabilidad de hacerlo. Lo novedoso es, precisamente, el contar con un método que asegure que siempre, independientemente del tamaño, tipo o área de cada proyecto, se obtenga el mismo resultado: la ejecución efectiva y dentro de los parámetros requeridos de cada uno.
Una forma de describir a un Project Manager es (basado en algunas definiciones del PMI):
Son organizados y orientados en metas, entienden lo que tienen en común los proyectos, así como su rol estratégico en cómo las organizaciones triunfan, aprenden y cambian.
Son agentes de cambio.
Trabajan bien bajo presión y están cómodos con el cambio y la complejidad en ambientes dinámicos.
Cultivan las capacidades de la gente.
Tienen una gran y flexible cantidad de técnicas. Y siempre están mejorando tanto sus capacidades como las de sus equipos.
Al final, el Project Management se reconoce como una competencia estratégica indispensable para el éxito de un negocio. Pero en las organizaciones también se requieren Gerentes, cuyo papel es el de utilizar tan eficientemente como sea posible todos los recursos a su disposición a fin de obtener el máximo posible de beneficio de los mismos. En otras palabras, maximizar la utilidad productiva de la organización (wikipedia). Entonces, el Project Manager debe estar alineado con las metas de la organización, de manera de cumplir con las mismas a través de la ejecución efectiva de los proyectos que se generan como parte del negocio.
Un Project Manager, entonces, debe también asegurar la generación de los resultados de la organización. Ahora bien, el punto de inflexión está en el hecho de que no necesariamente las metas de la organización son las mismas para los proyectos que se ejecutan como parte del negocio. Este punto es el que representa esta ambivalencia que envuelve a todo Project Manager, ya que así como debe estar en capacidad de manejar los detalles relacionados con la ejecución de los proyectos bajo su responsabilidad, lo cual requiere conocimientos técnicos, experiencia, etc; también debe estar en capacidad de alinear todo ese mundo a los intereses de la organización. Esto significa que en cuanto a alcance y responsabilidad se refiere, hay una diferencia importante que debe poder manejar con solvencia, de manera de poder atender los requerimientos de quienes lideran la organización, quienes estarán más interesados en los resultados medidos con respecto a la utilidad productiva, así como con los involucrados en la ejecución de los proyectos, cuyo interés está más restringido al cumplimiento del ciclo de ejecución de cada proyecto en particular. Y es en este punto donde se hace importante el contar con una metodología que aporte lo requerido para atender lo que podrían significar esos dos roles, contándose para tal fin con las distintas opciones entre las cuales está la del PMI.
Imagine que decide comprar una nevera. Usted realiza un estudio para determinar que nevera necesita. Sin ser experto, establece algunos parámetros que le expondrá al vendedor, para que este, como experto, le recomiende el modelo que necesita. Usted indica el voltaje que tiene, las medidas del espacio donde va a ubicar el aparato, si quiere que tenga dispensador, congelador vertical u horizontal, superior o inferior, dispensador de hielo, etc. Basado en experiencias de personas conocidas y quizás apoyándose en la publicidad e Informacion disponibles, decide los posibles sitios donde prefiere comprar. Comienza visitando los mismos, donde expone todos los elementos al vendedor, quien basado en su experiencia y conocimientos técnicos, y apoyándose en sus conocimientos formales e informales de ventas, termina reduciendo las opciones a las que mejor se ajustan a sus necesidades. Le indica los precios y disponibilidades respectivas, quedando de su parte la decisión. Usted repite este proceso en algunas oportunidades más, hasta que decide donde va a realizar la compra. Viene entonces la etapa de la negociación. La que quiere cuesta mas que la que se ajusta a sus posibilidades. Logra negociar un financiamiento, entregando un pago parcial, mientras aprueban el crédito. Establece una fecha de entrega, que esta íntimamente relacionada con la aprobación y finiquito del crédito solicitado. Para el momento en que aprueban el crédito, le indican que acaba de salir un nuevo modelo de nevera que aparte de las características que tiene la que compró, cuenta con otras que la hacen irresistible. Usted pregunta si es posible hacer el cambio, y entra en otro proceso de negociación. Aumenta el numero de cuotas, y en lugar de salir con su nevera, que estaba lista para la entrega, se va con la promesa de una nueva fecha de entrega. Llegado el día, y pagadas ya algunas cuotas, le informan que hay problemas en la aduana, y que aun no pueden entregarle su flamante nevera. Pelea, amenaza, pero dado el hecho de que, por una parte, realmente quiere su nevera, y por otra, que si le devuelven el dinero, con eso no se va a poder comprar esa maravilla tecnológica que adquirió sino una mucho menos avanzada que la que iba a comprar originalmente, decide dar oportunidad para que llegue. Un día lo llaman y le informan que ya llegó la nevera, pero que el señor que hace los despachos no puede sino hasta dentro de 15 días. Consigue el teléfono del transportista, acuerda un pago adicional, para que le entreguen una semana antes de lo que se podía su tan esperada y anhelada nevera.
Hasta aquí, usted ha sido participe en lo que, guardando las distancias, es el proceso de gestación, ejecución y finalización de un Proyecto, visto desde el punto de vista del cliente.
Imagine ahora que su nevera de ultima generación, deja de funcionar. No congela ni enfría, y lo que guarda en ella comienza a descomponerse. Usted llama a quien se la vendió, y exige un arreglo inmediato. Quien le atiende verifica la disponibilidad del técnico, y le informa que con todo gusto lo estarán visitando en una semana. Horrorizado, usted reclama que es mucho tiempo, casi grita que quien le va a pagar por las cosas que se le van a dañar en ese tiempo, resalta el hecho de que cuando fue a comprar la nevera si lo atendieron de una vez y que los cheques que dio los cobraron de inmediato, y exige una respuesta adecuada a ese mismo ritmo. La persona al otro lado del teléfono le pide unos minutos. Ese tiempo se le hace infinito, hasta que le dicen que en 2 días estarán allá. Aún no es el tiempo que esperaba, pero ha ganado 5 días de la semana que inicialmente le dieron de plazo de atención, de manera que acepta, a regañadientes, y echa a andar ese cronómetro atómico mediante el cual medirá científicamente los dos días que faltan para recibir al técnico en su casa.
Lo recién descrito corresponde al proceso de Servicio desde el punto de vista del cliente.
Al final de cuentas, quienes deciden ejercer la carrera de ingeniería, en cualquiera de sus ramas, terminan trabajando o en proyectos o en servicio. Sin que se trate de una escala de valor, proyectos es la etapa inicial y servicios es la final, y de servicio pueden surgir nuevas necesidades que se transforman en proyectos, y así continúa ad infinitum ese proceso. Pero desde el punto de vista de quien dirige y trabaja en cada una de estas áreas, hay factores importantes de resaltar, que el conocerlas permitirá lograr el éxito en cada una de las tareas por ejecutar. Veamos algunos de ellos.
Un proyecto consta básicamente de un objetivo a lograr con unos recursos específicos y en un tiempo determinado. En ese “horizonte de planificación” se detallan las acciones, tanto de campo como administrativas (estas ultimas las mas importantes porque por lo general corresponden a desembolsos por parte del cliente), pero al final de cuentas lo importante es cumplir con la fecha de entrega del proyecto independientemente de lo que suceda en el interín. Quien está a cargo de la ejecución del proyecto tiene plenamente identificadas las restricciones, básicamente, recursos disponibles (por lo general el proceso de estimación que conllevó al proyecto desarrolla todos los detalles), dinero para gastar, y tiempo para finalizar. En tal escenario, se requiere a una personas que básicamente administre esas tres patas que sostienen el éxito del proyecto. Su tarea, entonces, es no gastar mas de lo establecido ni tardar mas de lo estimado. Obviamente, existen situaciones “de campo” (y lo coloco entre comillas porque hay proyectos que no son de “campo” desde el punto de vista tradicional, entiéndase obras civiles) que hacen que el proyecto “se desvíe” de lo que originalmente se había previsto. Pero, estas situaciones terminan siendo mas problema del cliente que de quien ejecuta el proyecto. Si por alguna razón, se requiere implementar algún cambio, esto siempre va a implicar variación del costo original del proyecto, y muy seguramente de la fecha de entrega. Al final de cuentas es el cliente quien decide, pero no tiene mucho para oponerse, ya que negarse puede significar terminar con un pedazo inutil de lo que necesitaba, después de haber gastado una suma que resultaría una pérdida. Por ello, luego de posiblemente muchas discusiones y desacuerdos, es el cliente el que se ve en la necesidad de aceptar los cambios, gustele o no. Así, se modifican los números y fechas y se continúa con la ejecución. Finalmente, por lo general se presenta una presión de finalización originada mas en temas administrativos que técnicos. Se presenta un cierre de presupuestos, de año fiscal o de periodos contables que exige la entrega del proyecto ejecutado. Esto por lo general termina convirtiéndose en otro proceso de modificación de fechas y números, y se entrega el proyecto.
Luego de lo recién descrito, podemos identificar algunas características de los profesionales que ejecutan en forma exitosa proyectos. Los ingenieros de proyectos son personas que se ajustan a un cronograma. Al estar ajustados a una planificación, no reaccionan bien ante cambios bruscos que requieren acciones inmediatas. Esto no por un tema de ineptitud ni incapacidad, sino por el hecho de que ven todo en función de la fecha de finalización del proyecto, y asumen el periodo intermedio como disponible para solucionar cualquier cosa que se presente. Por lo general son personas que se preparan bien con detalles, esto es, deben leer planos, descripciones técnicas de equipos, documentos de programación, por lo cual se dan el tiempo para ello. Se conocen los manuales de la A a la Z, ya que tienen el tiempo para leerlos. En lo que se refiere a la Administracion de recursos, conocen los detalles de horas, costos, y todas las implicaciones que tendría un cambio en las condiciones de ejecución. Son buenos planificadores de su tiempo, el cual administran sin problema alguno. Y entre sus mas resaltantes características, son excelentes documentadores. Todo lo dejan por escrito. Actualizan los planos, las ingenierías conceptuales o básicas, todo porque lo documentado representa el avance del proyecto que al final, se vea o no “en campo”, termina convirtiéndose en una valuación que sera cobrada. Son personas metódicas, que uno ve como que andan sin problema alguno, siempre derrochando control de la situación.
Los servicios denominados “post-venta”, constan de toda actividad, preventiva o correctiva, que se ejecuta para mantener “en producción” un activo de un cliente. La característica principal que separa a Proyectos de Servicios es precisamente que un proyecto, al no estar finalizado, solo afecta la expectativa del cliente por su uso debido a que no depende de el. En cambio, en Servicios, la falta de acción acertiva en forma oportuna (que por lo general requiere que sea INMEDIATA) afecta la producción del cliente, lo cual puede significar pérdidas económicas, entre otras. Por ello, el Ingeniero de Servicios requiere ser una persona capaz de manejar cambios abruptos en su planificación. Esto pareciera ser un punto sin complicación, pero realmente no lo es. A pesar de las métricas que existen actualmente en cuanto a las fallas se refiere, e incluso a la ejecución de rutinas de mantenimiento preventivas, la realidad es que siempre aplica la Ley de Murphy, por lo que nunca se sabe ni cuándo ni dónde se presentará una falla. Para ello, la respuesta ideal es la planificación, pero esto implicaría contar con un contingente de recursos que es irreal siquiera imaginarlo. Por ello, la Administracion de Servicios se convierte en una partida multidimensional de muchos tableros de ajedrez, donde quien mueve las piezas es el único que, en el mejor de los casos, tiene idea de lo que se está haciendo. Esto resalta otra característica de los ingenieros que se destacan en servicios, que es que deben saber seguir instrucciones. Esto esta íntimamente relacionado con la característica inicial de la capacidad de adaptación a cambios bruscos, pero resalta porque al darle una instrucción a alguien de que debe dejar lo que esta haciendo para atender lo que se le esta asignando nuevo, debe haber una ejecución prácticamente militar de la instrucción, lo cual no es nada fácil de encontrar en un profesional universitario. No debe importarle quien va a terminar el trabajo, teniendo asegurado que el cómo es a través del seguimiento de las rutinas establecidas, lo cual asegura que independientemente de quien la ejecute el resultado debe ser el mismo. Pero siempre se requiere lidiar con características particulares como el carácter, la experiencia, el conocimiento, etc. Ese detalle de dejarlo todo por ejecutar una nueva tarea asignada que requiere atención inmediata, es lo que diferencia en forma particular a un ingeniero de proyectos de uno de servicios. Por lo general, en una estructura de servicios existe una manera de ir documentando lo que se hace, precisamente porque en la mayoría de los casos las situaciones requieren que el personal dedique su tiempo a solucionar los problemas presentados, mas que a sentarse a documentar. El profesional de servicios es quien mas recibe el famoso RTFM (Read The Fucking Manual), pero no le presta atención ya que la situación no le permite sentarse a leer. Por ello, se hace experto en lectura rápida de los índices, donde busca encontrar algo que le lleve directamente a la información que requiere, aunque su principal herramienta es el teléfono, el cual utiliza para llamar a quien sabe o que ya ha manejado ese problema, o que podría saberlo o, en el peor de los casos, sabe quien mas puede dar luces en la solución requerida. En cuanto a la administración de recursos, el Ingeniero de Servicios por lo general ni sabe ni le interesa lo que cuesta su intervención. Se le da la instrucción de ir a como de lugar a un sitio, y no escatima esfuerzo para cumplir con lo indicado. No tiene restricciones de costos ya que todo le será cargado al cliente, quien a cambio de la solución del problema no presentará queja por el precio a pagar, lo cual es una diferencia resaltante con el caso de los proyectos. Y en cuanto al tiempo, en Servicios jamás se tiene una fecha de planificación de entrega: todo es para ya!
Existen otros factores organizacionales que influyen en la diferencia entre un ingeniero de proyectos y uno de servicios, como lo es la relación con Administración y/o contabilidad. Por lo general en administración/ contabilidad todo esta dispuesto para la ejecución de proyectos. Todo tiene una fecha de cierre, unos tiempos de aprobación, una fecha de reporte que en el horizonte de planificación de un proyecto se puede manejar sin mayores problemas, pero en el caso de servicios, requiere que se cuente con una paciencia franciscana, combinada con yoga y mucho de irreverencia para poder cumplir con las exigencias que se presentan. Esto requiere mucha intervención de los niveles gerenciales de servicios, quienes deben tener una confianza absoluta en su personal para asumir compromisos complicados a cambio de la solución de cualquier problema que impone administración.
Ahora, no hay manera de establecer si es mejor ser de proyectos o ser de servicios. Quienes hemos disfrutado de ambas caras de la moneda aseguramos que depende del momento. Hay influencia del aspecto familiar en cuánto a los requerimientos de tiempo se refiere, y en ambos casos, aunque es mas común en servicios, se va a requerir el sacrificio de horas a cambio muchas veces de mucha satisfacción personal y profesional, y el pago de unas horas extras que no cubren realmente el resultado obtenido.
Ser de proyectos o de servicios es un dilema mas de aCtitud, que de aPtitud, y está en manos de quienes dirigen cada área el identificar a los mejores profesionales para su gestión.
En el artículo “Leadership As Dialogue, Not Monologue” de Roger Dean Duncan, explican que de acuerdo a estudios que han realizado, los mejores Líderes aparte de tener excelentes habilidades técnicas, ser innovadores y visionarios, deben saber cómo tratar a la gente. En ese sentido, presentan una serie de características que vale la pena enumerar, y que poseen quienes mejor ejercen el rol de Liderazgo:
Hablan bien, escuchan bien. Dan retroalimentación en forma que inspira la mejora en lugar de la resistencia. Aceptan la retroalimentación sin excusas.
Desarrollan un profundo aprecio a las esperanzas, sueños y aspiraciones colectivas.
Buscan consenso alrededor de valores comunes.
Involucran a su equipo en conversaciones sobre temas relacionados con sus principios.
Invierten en crear relaciones de confianza.
Construyen equipos donde sus miembros se sienten como parte de una familia.
Involucran activamente a otros en la planificación y les dan la discreción para tomar sus propias decisiones.
Hacen sentir a los miembros de su equipo como dueños de la empresa, no sólo personal contratado.
Desarrollan metas y relaciones colaborativas con sus colegas.
Consideran las necesidades e intereses de los demás.
Unen a la gente, creando una atmósfera de entendimiento hacia un destino común.
Se involucran y participan en actividades de aprendizaje.
“Meta“ es el fin al cual se dirigen las acciones de una persona u organización. “Resultado” es el efecto o cosa que resulta de cierta acción, operación, proceso o suceso. (definiciones en Wikipedia).
Muy a menudo, demasiado, se presenta el fenómeno de confundir la meta con el resultado. “Hacer que crezca el negocio en un X%” es una meta, para la cual se definen las acciones que se requieren para alcanzarlas (plan). “ZZ miles de dólares en órdenes este mes” es un resultado, cuya calidad intrínseca no es medible sino de acuerdo a lo que se acerque o no a la consecución de una meta.
Como parte de nuestras labores diarias ejecutamos acciones que, en la medida de lo posible, deben estar alineadas con nuestras metas. Y en función de las mismas obtendremos resultados que nos permitirán determinar si vamos por buen camino, y si debemos considerar cambios que o bien nos centren más en el mismo, o que nos hagan acelerar el paso.
El problema de trabajar por un resultado es que se está expuesto a perder de vista el valor del esfuerzo realizado. Se convierte la medida de ese esfuerzo en un valor binario, lo cual desdibuja positiva o negativamente ese resultado. Un equipo de ventas cuyo resultado no llega al estimado en un período, no es un mal equipo. Cualquiera que sea el resultado, debe estar aportando para acercarse a la meta, y en función del acumulado se definirán las acciones ajustadas a la nueva situación con miras a asegurarla.
Michel Jordan fué rechazado del equipo de basquetball en la secundaria. Si en función de ese resultado hubiese concluido que no servía para el deporte, no hubiese llegado a ser la figura que es, pero sabía cuál era su pasión y se aferró a su meta. Y es que el mundo está lleno con cifras de resultados, que cualquiera puede llenar y leer. Pero también hay miles de historias de éxito en las que se alcanzaron metas que, en muchos casos, se consideraron imposibles, y en las cuales hubo buenos y malos resultados.
Entonces, el resultado de cada decisión y/o acción nos dará cuenta del avance hacia la meta establecida. Una meta sin resultados no es más que un sueño. Y un resultado sin meta, no es más que la evidencia de un tiempo perdido.
La oficina es un fenómeno relativamente reciente que surgió luego de milenios sin que existiera, y con ella surgió también la cultura de la oficina, ese lugar físico que originalmente estaba cerca de la fábrica y donde capas de trabajadores apoyan a otros trabajadores que a su vez apoyan a otros trabajadores para mejorar la productividad de la fábrica. Y esa cultura estaba basada en la cercanía física. La comunicación se hacía mayormente por vpia escrita, lo cual representaba retrasos de hasta una semana y que era una barrera para la atención y acción oportuna, pero luego llegó el correo electrónico con la expectativa de convertir esa comunicación escrita en instantánea y elevando de forma exponencial su efectividad. Así, éste sistema de mensajería asíncrono reducía dramáticamente el tiempo de atención y toma de decisiones.
Y así nos llegó la pandemia. En los últimos 18 meses muchos hemos sentido en carne propia lo que es el aislamiento en parte por la separación de la oficina. Y hay un hecho que no hemos asimilado por completo que corresponde a la medida en la que muchos sistemas se volvieron mucho más rápidos y eficientes. Así, ya no es el sistema de comunicación el que nos detiene, sino muy por el contrario nuestra falta de voluntad para asumir el cambio en conjunto con nuestros pares y colegas.
COmo respuesta ante la pandemia algunas organizaciones establecieron el esquema de trabajo desde casa (Home-Office) a través de interminables reuniones virtuales como una forma de cumplimiento… una forma basada en la alta tecnología disponible para asegurar la asistencia. Pero otras aprovecharon la oportunidad para crear centros de comunicación y toma de decisiones ágiles y orientados a tareas que ya no estaban limitados poe la proximidad física.
Los últimos curenta años nos han enseñado que la tecnología que más perturba a las industrias establecidas es la velocidad. La velocidad de conexión con los colegas, con los proveedores y, sobre todo, con los clientes. La velocidad de la toma de decisiones, de ignorar los costos hundidos (sunk costs), y de la acción coordinada. Internet ha impulsado todas esas cosas y acabamos de descubrir que la oficina la estaba reteniendo.
Como seres sociales muchas personas necesitan un lugar al cual ir, formar parte de una comunidad, un sentido de pertenencia y significado. Pero no está del todo claro que el espacio físico de la oficina sea la mejor manera de resolver esos problemas.
He tenido la oportunidad de vivir el proceso de conversión de la palabra «Líder» en un concepto sobre el que se basan muchas cosas hoy en día, y para mi el Liderazgo es esa fuerza que inspira a un grupo de personas para alcanzar una meta, convencidos todos de la importancia del aporte de cada uno, así como de la relevancia de lograr lo establecido, lo cual contrasta diametralmente con el concepto de simplemente ordenar a la gente hacerlo. Pero en ese proceso, puede un Líder tener excusas? Puede un Líder apuntar a alguien de su equipo como el responsable de que no se haya logrado el objetivo, y con eso quedar eximido de toda responsabilidad? En mi opinión NO!. Siendo el Liderazgo una decisión voluntaria que se toma, lo que enmarca esa fuerza, ese poder, es la confianza, la cual se construye en función de la sinceridad.
Existen muchas definiciones de lo que significa Liderar, pero gracias a una muy buena recomendación que me hicieron tuve la oportunidad de leer el libro «El Club de las 5 de la mañana», de Robin Sharma, del que comparto una visión muy reveladora para mi sobre lo que es Liderar:
Dijo el Millonario: Liderar es inspirar a los demás a través de nuestra propia manera de vivir. Liderar es caminar a través del fuego de los más difíciles hasta llegar al perdón. Liderar es impedir que cualquier forma de mediocridad se infiltre en nuestra vida en una celebración deslumbrante de la majestuosidad que es nuestro derecho de nacimiento. Liderar es convertir nuestros terrores en triunfos y traducir nuestras frustraciones en heroísmo. Y, más que nada, Liderar es ser una fuerza del bien en este pequeño planeta en que vivimos. Hoy podéis aceptar esta gran llamada para elevar los estándares por los que se rige vuestra vida durante el resto de los años que os queden por vivir.
El Club de las 5 de la Mañana
Para mi, no existe ninguna excusa en esa visión del Liderazgo, y para lograrlo, hay un par de reglas que se pueden aplicar. La primera es: «No tienes que terminar, pero debes comenzar«; la segunda es: «No necesitas comenzar, pero si lo haces, debes terminar«. La primera es de aplicación muy personal. Por ejemplo, si se quiere crear un hábito, aplica perfectamente, ya que nos guía para salir de nuestra zona de confort, y después sólo la constancia será el elemento que nos lleve a alcanzar la meta propuesta. Y la segunda aplica particularmente para quienes tienen responsabilidades de Liderazgo. Ese compromiso que se establece con el equipo debe mantenerse independientemente de las circunstancias, ya que es lo que creará la confianza para que todos se enfoquen en alcanzar el objetivo.
Imaginemos un concierto de música clásica donde estará quien está identificado como el mejor Director del mundo. A la hora de comenzar, una luz apunta al Director, quien camina en medio de la obscuridad hasta ubicarse en su lugar, y cuando se encienden todas las luces no hay sino sillas vacías; Qué va a poder hacer el Director?
En el latín encontramos el origen etimológico de la palabra Director, la cual procede de la suma de tres componentes de dicha lengua: el prefijo «di-«, que es equivalente a «divergencia»; el verbo «regere«, que es sinónimo de «regir», y el sufijo «-tor«, que puede utilizarse como «agente». Entonces, Director es un adjetivo que hace referencia a aquel que dirige. El verbo dirigir, por su parte, está vinculado a la acción de llevar algo hacia un término o lugar señalado. En el ámbito corporativo, el Director es el que encamina la intención y las operaciones a un determinado fin, pero en cualquier caso, un Director no es tal sin un equipo a liderar.
En un retiro de integración que tuvimos en una de las empresas donde trabajé pude vivir lo que significa literalmente «Sostener la Dirección», ya que una de las actividades fué tomar entre todos una cuerda y tensarla, para que el Director General caminara sobre la misma. Entre todos debíamos asegurar que la tensión de la cuerda se mantuviera, y el Director, mientras caminaba por la misma, debía tener cuidado de no pisarnos, ya que de hacerlo se perdería la tensión con la consecuencia de su caída.
Evento «Creando Sintonía»
Regresando al ejemplo del Director de Orquesta, cada músico debe confiar en él, aún cuando cada uno de ellos es un erudito en su instrumento. En tal sentido, deben escuchar lo que les solicitan y hacer todo para lograrlo. Habrá días en los que la forma será dura, otros en los que recibirán un reconocimiento por su aporte. En uno de los capítulos de la serie «New Amsterdam» le dicen al protagonista: «tu eres el Director, y si no tienes problemas para dormir, no estás haciendo tu trabajo». Dependiendo de la interacción dentro del equipo, habrá manera de influir en las decisiones que deba tomar el Director, sin embargo, lo más importante en mi experiencia es no guardarse nada, ya que cada uno de los que forma parte del equipo somos la base de la Dirección y en función de la consistencia en nuestro aporte, podrá manejar esa difícil condición de llevar la responsabilidad por todos.
William Swanson fué el CEO de Raytheon. En una reunión con Ingenieros y Científicos de su empresa, presentó por vez primera un conjunto de reglas relacionadas con la Gerencia, y por el impacto que produjeron, le pidieron que las escribiera, para lo cual se apoyó en otra publicación de 1944 de W.J. King llamada “The Unwritten Laws of Engineering”. A continuación traduzco las Reglas que Swanson presentó, las cuales considero muy interesantes y que, aún cuando no las conocía, de forma intuitiva me han servido para crecer profesionalmente:
Aprenda a decir “No Lo Sé”. Si lo dice cuando sea apropiado, lo hará a menudo.
Es más fácil meterse en algo, de lo que es salirse.
Si no lo critican, puede que no esté haciendo mucho.
Busque lo que no es obvio. Muchos saben mejorar lo que está presente, pero pocos pueden ver lo que no es obvio.
Regla de presentación: cuando algo aparece en la lámina de una presentación, asuma que el mundo sabe de eso, y manéjelo de acuerdo a las circunstancias.
Trabaje para un jefe a quien le pueda decir las cosas tal como son. Recuerde que no se escoge la familia, pero si el Jefe.
Revise constantemente los avances en sus compromisos para asegurarse que los beneficios actuales son lo que se suponía que fueran.
A pesar de lo sencilla y trivial que pueda parecer una tarea que le asignen, ponga en ella su mejor esfuerzo.
La persistencia o tenacidad es la disposición de perseverar a pesar de las dificultades, el desaliento o la indiferencia.
En sus proyectos, no espere por otros. Haga el seguimiento necesario y asegúrese de que lo requerido sea ejecutado.
Confirme las instrucciones que da a los demás, así como su compromiso, de forma escrita. No asuma que se hará!.
No sea tímido, hable!. Exprese y promueva sus ideas.
La experiencia demuestra que aquellos que se expresan con conocimiento y confianza a menudo obtienen la asignación para lograr realizar lo requerido.
Sea breve y claro en los reportes orales y escritos.
Sea extremadamente cuidadoso de que lo que dice sea cierto.
No deje de lado el hecho de que trabaja para un jefe. Manténgalo informado. Todo lo que necesite el jefe, dentro de los límites de la integridad, tiene la mayor prioridad.
Promesas, fechas y estimados son instrumentos importantes en un negocio. No se excuse con la frecuentemente usada frase: “No puedo estimarlo porque depende de muchos factores inciertos”.
Nunca escale a la primera una queja. Una ofensa seria es involucrar al Jefe de una persona en una queja antes de que la persona tenga la oportunidad de dar su respuesta.
Cuando trate con gente externa a su organización, recuerde que usted la representa. Sea especialmente cuidadoso con sus compromisos.
Cultive el hábito de compartir los temas en términos simples. La mejor forma es seguir el método del “discurso del elevador”.
No permita que las emociones lo dominen en medio de los problemas. Mantenga los pies en la tierra.
Cultive el hábito de tomar decisiones de forma rápida y bien definidas.
Cuando toma decisiones, es mucho más fácil lidiar con los “pros” que con los “contras”. Su Jefe quiere ver ambos.
Nunca pierda su sentido del humor.
Diviértase con lo que hace. Eso se reflejará en su trabajo.
Trate el nombre de su organización como si fuese el suyo propio.
Siempre pida las malas noticias.
Usted recuerda un tercio de lo que lee, y la mitad de lo que le dice la gente, pero 100% de lo que siente.
No desperdicie esfuerzo en algo que no tiene impacto.
Haga todo por no extender los problemas que enfrenta. Córtelos de inmediato!
Cuando deba tomar alguna decisión, intente mirarla como si estuviese un nivel por encima del suyo en la organización. Su perspectiva cambiará rápidamente.
Una persona que es agradable con usted, pero no con el resto, no es una buena persona (esta regla nunca falla).
La incertidumbre del nuevo trabajo, sentarse entre mucha gente que no se conoce, pero que saben que uno es «el nuevo». Un negocio que no conocía, lo cual implicaba un reto inmenso, pero que en función de mi experiencia sabía que podría enfrentar. Así comencé mi historia laboral hace 2 años en Schindler, con lo que ya sumo 22 de experiencia formal.
Estos dos últimos años han sido muy intensos, de mucha expectativa en medio de la pandemia lo cual le sumó a mi falta de conocimiento sobre el negocio una gran incertidumbre por no saber, como el resto de la humanidad, lo que podría suceder, pero que con todos los que conforman esta gran familia se hizo una experiencia extraordinariamente buena ya que trabajamos como el gran equipo que somos para mantenernos atendiendo a nuestros clientes.
Cuántas cosas usamos a diario que ni cuenta nos damos de todo lo que hay por detrás para que funcionen, y en mi caso he tenido la oportunidad de conocer todo un universo de cosas que suceden para garantizar tan sólo que se utilice un botón en un elevador, o el que se pare uno en una escalera o rampa eléctrica. Uno inclusive llega a creer que sabe el funcionamiento, pero está muy, pero muy lejos de siquiera considerar todos los detalles que manejan los que se deben llevar todo el reconocimiento, que son quienes nos proveen, como usuarios, esa sensación de seguridad al hacer un trabajo impecable.
Dos años en los que he aprendido de mucha gente espectacular, y que en esa interacción he podido aportar esas 175200 horas que componen mi experiencia, siendo otro muy orgulloso miembro de la familia Schindler, donde seguiré, junto con todo el equipo del que formo parte, moviendo gente de forma segura y a tiempo todos los días.
Algunas de las personas que sigo en diferentes espacios (podcasts, newsletters, youtube) comenzaron a recomendar una serie en Netflix llamada «New Amsterdam». Como lo escuché de tantas fuentes distintas, le dije a mi esposa que comenzáramos a verla, que parecía que era muy buena, así que le dimos una oportunidad y resultó ser una de las mejores experiencias que he tenido.
La serie está basada en el libro «Doce Pacientes: Vida y Muerte en el Hospital de Bellevue», escrito por el Doctor Eric Manheimer, quien fué el Director Médico del Hospital Bellevue durante 15 años. New Amsterdam tiene como protagonista a Max Goodwin, un médico (interpretado por el actor Ryan Eggold) que llega a dirigir el hospital público más antiguo de Estados Unidos y propone una mirada más humana y compasiva de la medicina y el funcionamiento general de la institución.
Pero, ¿qué es lo que me «enganchó» de la serie?. El primer día llega sin bombos ni platillos, vestido como un médico más, y convoca a una asamblea. Se presenta y hace la pregunta central de su estilo de liderazgo: «¿Cómo los puedo ayudar?«. Obviamente la incredulidad se hace cargo de la situación, sin embargo algunos se atreven a plantear cosas que parecen o muy sencillas o muy radicales, y la respuesta de Max es «considéralo hecho!». Algunos que no lo creen se lo dicen y simplemente los despide, y les dice a todos que están allí para enfocarse en el bienestar de los pacientes, y que busca que sean médicos de nuevo. Entre los que se atreven a responderle están los que termina eligiendo como parte de su equipo directo y con quienes se desarrolla la mayoría de la trama de la serie.
En la serie identifiqué lo que es un estilo de liderazgo disruptivo, que se alinea totalmente con mi forma de ser y con lo que les digo a los miembros de los equipos a los que pertenezco, que yo estoy allí para garantizar que hagan su trabajo. En todas las propuestas sobre cómo liderar, de primero está que se debe preguntar para hacer que la gente se enfrente con la necesidad de responderse, con lo cual terminan, ellos mismos, generando las soluciones. Y miles de veces se ve cómo Max, cuando comienza a ensimismarse en la búsqueda de la solución a los problemas que enfrenta, de repente se detiene y se pregunta: «¿Cómo puedo ayudarte?», y lo mejor es que escucha e implementa, a pesar de lo difícil que es cada situación, la solución que le plantean.
Y, por supuesto, su equipo va adaptándose a ese estilo, con lo cual suceden cosas espectaculares. La primera es que terminan confiando en que a pesar de lo radical de las soluciones, siempre contarán con el hecho de que Max los apoyará hasta las últimas consecuencias para resolver los problemas; y lo otro es que hacen suyo el estilo, al punto en que cada uno se hace independiente, con lo cual Max no es requerido para atender cada situación.
El hecho de que todo se desarrolle en un hospital agrega la perspectiva de que las decisiones y las acciones representan la vida o la muerte de personas, y eso me parece muy interesante ya que uno pierde esa perspectiva, pero todas nuestras decisiones, así como las que toman Max y su equipo e incluyendo hasta a la última persona que trabaja allí, tienen consecuencias, por lo que se hace relevante tener claro cuales son nuestros objetivos para alinearnos a los mismos.
Importante aclarar que al final de cada capítulo siempre habrá un momento que si no saca lágrimas, les hará doler la garganta, pero siempre habrá una lección, como nos pasa en la vida, que a veces será de nuestro agrado, y otras veces retará nuestras creencias.
No me queda más que recomendarles que le den una oportunidad, que vean al menos los primeros tres capítulos, y que así saquen sus propias conclusiones, y si les pasa como a mi, aprovechen de afinar sus respectivos estilos de liderazgo.
fernandocastellano.com 