Cada domingo es la misma historia: un sentimiento de culpa por no estar trabajando; una lucha mental por no poder dejar de pensar en todo lo que tengo por hacer y decidir si en lugar de descansar me pongo a hacer algo que me haga sentir «útil»; y en esos momentos es que me entra la duda de si realmente tengo claro el concepto de «descansar», porque pareciera que lo que vivo definitivamente no lo es…
Una definición de descansar que me pareció muy interesante es: cuando no estamos asociando nuestra autoestima con lo que se debe hacer a continuación. En el momento en el que pensamos en algo que tenemos que hacer a continuación no estamos descansando. Entonces, descansar se trata, en última instancia, en hacer cosas que no tienen nada que ver con lo que suceda con tu lugar en la sociedad. Descansar puede ser leer un libro pero sólo si ese libro no tiene nada que ver con tus metas profesionales o personales, lo cual significa que podemos estar totalmente presentes con cada palabra en cada página sin necesitar ni querer retener información que podríamos usar después. Descansar, finalmente, es cuando tomamos un momento para asumir que no somos lo que producimos y, lo más importante, que está bien lo que somos.
Mis domingos no son de descanso porque lo que me trasnocha es lo que debo hacer a partir del día siguiente, pero la solución está en mi, en relajarme y en internalizar que no importa lo que suceda porque siempre seguiré siendo yo.
Muchos de mis amigos y familiares mas cercanos me llaman «cable negro» por aquello de que solo transmito lo negativo, sin embargo hace muchos años hice un curso que se llamaba «Comerciacilina» que me dejó como gran experiencia, entre muchas otras, el hecho de que cuando me preguntan ¿Cómo estás? respondo enérgicamente «EXCELENTE!!!». Hay toda una teoría detrás de ésto ya que por una parte para responder «bien» se requieren muy pocos músculos de la cara, mientras que para responder «Excelente» se requieren muchos más, y si se gesticula y se dice así con convencimiento y energía, no sólo se transmite esa sensación sino que uno hasta se lo cree. Pero desde hace algún tiempo para acá me ha llamado la atención que cuando saludo de ésta manera por lo general la respuesta termina siendo «pero también trabajas aquí?!», e incluso hasta he llegado a sentir que el hecho de ser muy optimista pareciera ser algo malo, pero entre las cosas que tengo la oportunidad de leer hay un artículo que me pareció muy bueno y del que extraigo algunas cosas muy interesantes con respecto a ser o no optimista.
De acuerdo al diccionario de Inglés Cambridge el optimismo es (traducción mía) la tendencia de estar esperanzado y de enfatizar la parte buena en una situación en lugar de la mala, o el sentimiento de que en el futuro es mas probable que sucedan cosas buenas que malas. En el artículo de Hannah Ritchie An End to Doomerism (Or why I’m coming out as an impatient optimist) leemos que se confunde el optimismo con el optimismo ciego que sería aquel que denota la esperanza de que las cosas siempre mejorarán lo cual es, aparte de estúpido, peligroso, así que yo coincido con el hecho de que no es ese optimismo el que predico. Por el contrario, coincido con la visión de que el optimismo es ver los problemas como retos que se pueden resolver. Es tener la seguridad de que hay cosas que podemos hacer para establecer la diferencia.
De forma equivocada muchos ven el optimismo como una posición de comodidad en la que al tener la seguridad que de manera misteriosa y milagrosa las cosas saldrán bien entramos en un punto de inacción, mientras que la incomodidad del pesimismo es lo que genera el cambio, y resulta que es todo lo contrario. Los optimistas son los que buscan que sucedan las cosas ya que enfocan sus esfuerzos y se arriesgan al 100% porque ven al menos una oportunidad para atender una situación mientras que los pesimistas llegan incluso a bloquear las soluciones porque ni siquiera ven la necesidad de hacer nada convencidos de que pase lo que pase las cosas terminarán igual o peor de mal.
Ser optimista es un riesgo que asumo plena y conscientemente. Se que me expone a mayor probabilidad de fallar, pero en las fallas está el aprendizaje por lo que siempre me mantendré optimista sin que nada me haga cambiar de posición.
Imagine que toma un Taxi, y que antes de montarse le indica al chofer el sitio hacia dónde va, y acuerdan un precio por el servicio. A mitad de camino, el vehículo sufre un desperfecto que le impide llevarlo a su destino. Se bajan ambos del vehículo, y comienza la discusión…Originalmente usted había acordado un precio por un servicio que consistía en llevarlo de un sitio a otro. Si, por la razón que sea, no se cumplió con el alcance acordado, la lógica indica que no tiene nada que pagar al chofer. En ese caso, ambos pierden, ya que ni usted llegó a donde necesitaba ir, ni el chofer recibirá pago alguno (además de quedar con el vehículo accidentado). Ahora, si por el contrario el chofer hubiese contado con un “taximetro”, o cualquier método que midiera el tiempo (o hasta la distancia), y existiera un precio por unidad de tiempo (o de distancia), la historia fuera otra. En materia de contratación de servicios, siempre existirá la opción de negociar por tiempo, o por alcance.
No hay manera de establecer cuál de los dos métodos es mejor. En mi criterio, cuando se acuerda un trabajo por tiempo, tiene la ventaja el prestador del servicio, mientras que cuando se acuerda un trabajo por alcance, la ventaja la tiene quien lo recibe. En el caso de trabajar por tiempo, se establece un precio por la unidad, por lo general Horas-Hombre, y se indica el estimado de tiempo que se requerirá para realizar el trabajo requerido. Ese estimado depende plenamente de la experiencia del ofertante, y al cliente realmente poco le va a importar si el estimado es ajustado o no a la realidad. Se inician las labores, y resulta que se utiliza todo el tiempo contratado, sin finalizar la labor requerida. Entonces, el ofertante va a requerir del cliente que este contrate mas tiempo. El cliente va a indicar que no es su problema que se requiera mas tiempo, ya que la estimación la hizo el contratado, pero hay dos elementos que obran en contra del cliente: uno es que el contratado le va a demostrar con toda certeza que estuvo trabajando todo el tiempo que se contrató (y por lo general es más); el otro elemento es que la necesidad que hizo que el cliente realizara la contratación aún no ha sido satisfecha, y peor aún, está en algún punto entre la situación original y su solución. Lo más seguro es que si busca a alguien más para que finalice, este vaya cobrar mucho mas, de manera que el cliente termina pagando por mas tiempo, en el mejor de los casos con un precio mejor que el original, y sin ninguna garantía de que no se repita la situación. Cuando se acuerda un trabajo por alcance, el precio es establecido por la finalización del trabajo a satisfacción del cliente. Bajo este método, es muy poco probable que el trabajo no se haga, independientemente de los costos y del tiempo que se tome, y mas importante aún por el mismo precio acordado. Pueden haber algunas condiciones especiales acordadas por ambas partes que puedan modificar el precio, pero por lo general no tienen que ver ni con tiempo ni con los costos asociados.
Ahora bien, la pregunta siguiente es cuándo se debe utilizar cada uno de éstos métodos. Para mi, todo está relacionado con un factor muy importante: el Riesgo, o más específicamente, quién lo asume en mayor medida. En el caso de un contrato por tiempo, el riesgo lo asume en mayor medida el cliente. Para el proveedor, los costos de cada unidad de tiempo están plenamente cubiertos, y tiene un rango de error con respecto a la estimación de cuántas eran necesarias muy grande, ya que si se queda corto, terminará ampliando el contrato, y si termina antes, podrá negociar y/o justificar el total de horas, y con un cliente feliz lo mas seguro es que le paguen el total acordado, lo cual representará una ganancia mayor. Mientras que en el caso del contrato por alcance, el riesgo lo asume el contratado. Sus estimaciones deben ser muy certeras, y debe tener un control de costos y un seguimiento de la ejecución muy preciso, de manera de lograr el resultado contratado en el tiempo y con los costos estimados. Si lo hace en forma más eficiente (bien sea con menos costos o en menos tiempo), no tendrá necesidad de negociar nada y tendrá su ganancia mayor. Pero en caso contrario, para el cliente será transparente la afectación que tendrá si se le va de las manos el proyecto, más allá de los límites establecidos en sus estimaciones.
Entonces, para responder la pregunta, dependerá de la relación que se tiene y/o se quiere mantener con el cliente. Si se le quiere mostrar al cliente un compromiso alto, así como un nivel de ejecución muy certero y mucha confianza en su equipo de operaciones, lo mejor será utilizar el método de alcance. Ese cliente se sentirá muy bien atendido y comprometido con la relación establecida. Ahora, si se está trabajando con un cliente difícil, que busca el mejor precio, y que está comparando el servicio prestado contra otros competidores, ofertar por unidad de tiempo es lo mejor.
Todo dependerá de la relación que se tiene o quiere tener con el cliente, el nivel de control que se tiene en la operación, y el entorno en el cual se está (y estará) trabajando.
Y ahora, ofrecerá sus servicios por hora o por alcance?
El concepto de «Líder» es algo que ha venido evolucionando desde hace algunos años, y en mi opinión un acelerador de ésta evolución ha sido la demonización del concepto de «Jefe» al punto en que llega uno a sentirse mal cuando le toca recordarle a alquien que uno es su Jefe lo cual se toma como una imposición, algo malo y totalmente contrario a decir que es su Líder, lo cual resulta más cómodo ya que representa un reconocimiento que no es necesariamente explícito ni cierto.
Desde un punto de vista romántico el concepto de Jefe no debería existir de acuerdo a la forma como se establece actualmente el concepto de Líder. Todos tendríamos que ser iguales y en función de nuestro liderazgo la gente decidiría trabajar bajo la guía del mejor líder y así los objetivos se alcanzarían por equipos basados en el reconocimiento mutuo del liderazgo. Pero la realidad no es así. Existe una estructura jerárquica en la que una persona tiene una responsabilidad y se le asigna un equipo para atenderla siendo el primero el Jefe de los segundos, y gustele o no a ese equipo, deberán trabajar bajo la guía de ese Jefe.
Ahora, para saber cómo estamos ejerciendo ese trabajo de Jefe y si más allá de serlo por la estructura jerárquica nos ven como líderes podemos hacernos una pregunta: cuando un miembro del equipo ha estado trabajando muchas horas en un reporte, se espera a ver la calidad y eficacia final del mismo para reconocer su esfuerzo? Si la respuesta es «SI», lo recomendable es reconsiderar la estrategia y tomar en cuenta la Teoría de la Motivación Intrínseca.
Cuando se está intrínsecamente motivado se engancha uno en una actividad principalmente porque se disfruta y proporciona esa sensación de satisfacción personal, mientras que cuando se está extrínsecamente motivado se hace algo para obtener una ganancia externa, es decir, algo a cambio como dinero o evitar meterse en un problema que puede llegar a ser tan serio como perder el trabajo.
Este enfoque busca darle mayor relevancia al esfuerzo sobre el resultado, lo cual se traduce en crear más fuentes de motivación intrínseca con lo cual se logra que la gente haga cosas porque realmente lo disfrutan y les apasiona el reto en lugar de hacerlo por simplemente evitar un castigo. Entre los beneficios que tiene éste enfoque podemos resaltar:
La gente en el equipo procrastinará menos. Cuando estamos en un ambiente orientado principalmente a resultados dependemos en gran medida de la motivación extrínseca. En éste ambiente nos enfocamos en el objetivo y los pasos específicos para alcanzarlo lo cual termina siendo una fuente de frustración al no avanzar a pesar del esfuerzo, hecho que está relacionado con síntomas de depresión, ansiedad y aislamiento, y para evitar esos sentimientos optamos por la procrastinación somo salida.
El equipo pensará «Fuera de la Caja». Cuando se premia el esfuerzo por encima del resultado la gente está más dispuesta a tomar riesgos, y así es como nace la innovación. Cuando estamos intrínsecamente motivados tenemos ese sentimiento de compromiso con lo que hacemos.
Al final el liderazgo trata de lograr el enfoque necesario en las tareas requeridas para lograr un objetivo y el dejar todo en manos de la motivación extrínseca reduce lo que vivimos a una simple ecuación: agrega X cantidad de trabajo y obtén una recompensa Y, y sabemos que la vida no es así. Entonces lo que se requiere es descubrir lo que realmente motiva a cada quien, lo que hace que nos involucremos a nivel emocional y que nos llevará a alcanzar las metas que nos planteamos. No hay nada peor a sentir que todo el esfuerzo y dedicación que ponemos en función de un objetivo sea simplemente despreciado por no alcanzarlo. En las manos de cada uno de nosotros está la posibilidad de reconocer los esfuerzos y establecer lo que se requiere para alcanzar los resultados, lo cual se hará posible en la medida en que el equipo esté más motivado.
Si lo invitaran a un sitio al que nunca ha ido y decide ir con alguien que dice saber el camino, no le quedaría mas remedio que confiar en el conocimiento de esa persona. Pero si en el camino comienza a vacilar, y se pierde, y pasa varias veces por el mismo lugar, llegará el momento en que no querrá seguir y decidirá o intentar llegar por su cuenta, o desistir de ir al sitio. Ese es un ejemplo clásico de los problemas que enfrenta un líder.
Al Líder no se le puede exigir que sepa de todo. De hecho, muchos líderes terminan siendo exitosos en áreas donde no tienen conocimiento. Cómo lo logran? Pues haciendo uso de los recursos a su alcance. Una frase común es “no se necesita tener el conocimiento, sino el teléfono de un experto“. Para sentirse cómodo como Líder, se requiere dar muestras de control de la o las situaciones. En el ejemplo del comienzo, si la persona al darse cuenta que está perdida de inmediato reconoce su situación, y se apoya en recursos como llamar a pedir la dirección o usar un GPS, y al final, cumple con su cometido en un tiempo correcto, no habrá problema en que lo reconozcan como un Líder.
Entonces, surgen algunos aspectos que deben estar presentes a la hora de liderar como lo son: sinceridad, oportunidad y por supuesto, seguridad. La preparación juega un papel preponderante en el camino hacia el liderazgo, ya que permite generar confianza al ir alcanzándose resultados que conllevan a la meta final. Pero, se puede contar con todos los elementos que se han mencionado hasta aquí (y más!), y si se muestra indecisión, puede perderse, para comenzar, la confianza y por allí irse el resto de la costura.
Muchas veces no se da uno cuenta de los mensajes que se transmiten, por lo cual es importante hacerse conscientes de los mismos. Por ejemplo, arrancar una respuesta con un “yo creo…“, da un mensaje equivocado. Un buen Líder puede tener confianza en dar su respuesta sin dudar, y dar oportunidad al equipo de dar sus opiniones, analizar la mejor opción y aplicarla aun cuando no haya sido la suya. Como un ser humano que es, puede tener sus dudas, y ante ellas la mejor opción, sobre todo si está en una situación caótica donde nadie tiene o no se atreve a dar una respuesta por las consecuencias que tendría el error, es seguir su instinto y tomar la decisión mostrando la mayor seguridad. Al final de cuentas, un Líder se crece en forma proporcional a su capacidad de asumir riesgos que terminan en los resultados esperados. No se trata de ser temerario, pero si de tener agallas en los muy comunes momentos en que se requiere una decisión en medio del caos.
Arbitrariamente, una de las citas mas famosas de la literatura universal es una muestra gigante de indecisión: aquel “ser o no ser, he aquí la cuestión” de Shakespeare denota las vicisitudes a las que se ve sometido el Líder. Afortunadamente, el problema no es tener la duda, sino contar con lo necesario para dilucidarla. Y si no, tener la capacidad de asumir el riesgo pero siempre con la actitud correcta.
Siempre llega el momento en que se requiere hacer un trabajo sumamente importante. Se tiene la presión de alguien más, que requiere respuesta inmediata del equipo que uno lidera. La actividad ha sido programada esperando este momento. Se preparó todo. Se practicó lo que se debía hacer. Todo listo para cuando llegara este momento, pero justo ahora, no están disponibles ninguno de los que se prepararon (dos para tener plan A y B); no se sabe cómo organizaron las cosas, ni siquiera donde están, y la presión aumenta. Llaman a reunión. Sale a relucir la frase “sabíamos a ciencia cierta que esto lo íbamos a hacer”, y se debe resolver. Confías en que no tienes un grupo sino un equipo. No puede ser nadie imprescindible. Sin siquiera mostrar una gota de sudor, aseguras que se hará el trabajo.
Sales, verificas entre los disponibles quienes pueden asumir el reto. Los llamas, les explicas, exiges que deben dejar lo que estén haciendo, que surgió una necesidad mayor. Si lo llamas ”emergencia” se viene abajo el mundo, ya que asume la solución quien está por encima de ti. Buscas los recursos, “pares” las piezas, y en un arrebato de energía, envías a resolver al equipo recién conformado. Informas que se va a atender el caso, que la gente va en camino, y cuando te preguntan “y si van a saber hacerlo?”, no vacilas en dar tu respuesta: ” por supuesto que si!”, esto, mientras aprietas el ano y, si eres adepto a alguna religión, imploras que todo salga bien…
Al final, desastre total. Había que coordinar con el cliente, y no se hizo. No consiguieron todas las piezas. No supieron como conectarlas, así que básicamente, se perdió el esfuerzo, la confianza del cliente, y en cierto porcentaje, la capacidad de controlar el esfínter.
Delegar es sinónimo de confiar. Se confía, dependiendo de la tarea que se esta delegando, en la madurez, en la experiencia, en la capacidad de resolución de problemas o, en el mejor de los casos, en la combinación de estos y otros factores. Por ello, no siempre se puede delegar en la misma persona, lo cual es una ventaja de contar con un equipo. Pero, como se logra conformar un equipo? Eso depende, y definitivamente es un tema que da para otro artículo.
Y, para delegar, se requiere una confianza recíproca, porque a quien se le delega una responsabilidad, debe confiar en que si se hace es porque se esta seguro que puede cumplir a cabalidad con dicho compromiso, lo cual requiere, definitivamente, mucho de Liderazgo.
Total, que quienes tienen como tarea diaria liderar equipos de trabajo, deben aprender a convivir con ese “síndrome de esfínter agotado”. Y el mejor ejercicio que pueden hacer para combatirlo, es contar con equipos maduros, cohesionados y efectivos, de manera que se disminuya al mínimo cualquier duda con respecto a la capacidad de cada uno de sus miembros.
Hace algún tiempo me llegó un documento que hablaba de la Teoría de las Ventanas Rotas. No recuerdo cuál fue la fuente, pero de inmediato estuve de acuerdo con el contenido, y comencé a ver lo que significaba en mi entorno. Espero que les sea tan útil como me ha sido a mí.
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La Teoría de las Ventanas Rotas
En 1969, en la Universidad de Stanford (EEUU), el Prof. Philip Zimbardo realizó un experimento de psicología social. Dejó dos autos abandonados en la calle, dos autos idénticos, la misma marca, modelo y hasta color. Uno lo dejó en el Bronx, por entonces una zona pobre y conflictiva de Nueva York y el otro en Palo Alto, una zona rica y tranquila de California. Dos autos idénticos abandonados, dos barrios con poblaciones muy diferentes y un equipo de especialistas en psicología social estudiando las conductas de la gente en cada sitio.
Resultó que el auto abandonado en el Bronx comenzó a ser vandalizado en pocas horas. Perdió las llantas, el motor, los espejos, el radio, etc. Todo lo aprovechable se lo llevaron, y lo que no, lo destruyeron. En cambio el auto abandonado en Palo Alto se mantuvo intacto.
Es común atribuir a la pobreza las causas del delito. Atribución en la que coinciden las posiciones ideológicas más conservadoras, (de derecha y de izquierda). Sin embargo, el experimento en cuestión no finalizó ahí, cuando el auto abandonado en el Bronx ya estaba deshecho y el de Palo Alto llevaba una semana impecable, los investigadores decidieron romper un vidrio del automóvil de Palo Alto, California. El resultado fue que se desató el mismo proceso que en el Bronx de Nueva York y el robo, la violencia y el vandalismo redujeron el vehículo al mismo estado que el del barrio pobre.
¿Por qué el vidrio roto en el auto abandonado en un vecindario supuestamente seguro es capaz de disparar todo un proceso delictivo?
No se trata de pobreza. Evidentemente es algo que tiene que ver con la psicología, el comportamiento humano y con las relaciones sociales. Un vidrio roto en un auto abandonado transmite una idea de deterioro, de desinterés, de despreocupación que va rompiendo códigos de convivencia, como de ausencia de ley, de normas, de reglas, como que todo vale nada. Cada nuevo ataque que sufre el auto reafirma y multiplica esa idea, hasta que la escalada de actos, cada vez peores, se vuelve incontenible, desembocando en una violencia irracional.
En experimentos posteriores (James Q. Wilson y George Kelling) desarrollaron la ‘teoría de las ventanas rotas’, misma que desde un punto de vista criminológico concluye que el delito es mayor en las zonas donde el descuido, la suciedad, el desorden y el maltrato son mayores.
Si se rompe un vidrio de una ventana de un edificio y nadie lo repara, pronto estarán rotos todos los demás. Si una comunidad exhibe signos de deterioro, y esto es algo que parece no importarle a nadie, entonces allí se generará el delito. Si se cometen «esas pequeñas faltas» como estacionarse en lugar prohibido, exceder el límite de velocidad o pasarse una luz roja y estas pequeñas faltas no son sancionadas, entonces comenzarán a desarrollarse faltas mayores y luego delitos cada vez más graves.
Si los parques y otros espacios públicos son deteriorados progresivamente y nadie toma acciones al respecto, estos lugares serán abandonados por la mayoría de la gente (que deja de salir de sus casas por temor a las pandillas), y esos mismos espacios abandonados por la gente, serán progresivamente ocupados por los delincuentes.
La respuesta de los estudiosos fue más contundente aun, indicando que; ante el descuido y el desorden crecen muchos males sociales y se degenera el entorno.
Tan solo vea un ejemplo en casa: si un padre de familia deja que su casa tenga algunos desperfectos, como falta de pintura de las paredes en mal estado, malos hábitos de limpieza, malos hábitos alimenticios, malas palabras, falta de respeto entre los miembros del núcleo familiar, etc., entonces poco a poco se caerá en un descuido de las relaciones interpersonales de los familiares y comenzarán a crear malas relaciones con la sociedad en general y quizá algún día llegarán a caer en prisión.
Esa puede ser una hipótesis de la descomposición de la sociedad; la falta de apego a los valores universales, la falta de respeto de la sociedad entre sí, y hacia las autoridades (extorsión y soborno) y viceversa; la corrupción en todos los niveles, la falta de educación y formación de cultura urbana, la falta de oportunidades ha generado un país con ventanas rotas, con muchas ventanas rotas y nadie parece estar dispuesto a repararlas.
La teoría de las ventanas rotas fue aplicada por primera vez a mediados de la década de los 80 en el metro de Nueva York, el cual se había convertido en el punto más peligroso de la ciudad. Se comenzó por combatir las pequeñas transgresiones: graffitis deteriorando el lugar, suciedad de las estaciones, ebriedad entre el público, evasiones del pago del pasaje, pequeños robos y desórdenes. Los resultados fueron evidentes..
Comenzando por lo pequeño, se logró hacer del metro un lugar seguro.
Posteriormente, en 1994, Rudolph Giuliani, alcalde de Nueva York, basado en la teoría de las ventanas rotas y en la experiencia del metro, impulsó una política de «tolerancia cero».
La estrategia consistía en crear comunidades limpias y ordenadas, no permitiendo transgresiones a la ley y a las normas de convivencia urbana. El resultado práctico fue un enorme abatimiento de todos los índices criminales de la ciudad de Nueva York.
La expresión «tolerancia cero» suena a una especie de solución autoritaria y represiva, pero su concepto principal es más bien la prevención y promoción de condiciones sociales de seguridad. No se trata de linchar al delincuente, ni de la prepotencia de la policía; de hecho, respecto de los abusos de autoridad, debe también aplicarse la tolerancia cero.
No es tolerancia cero frente a la persona que comete el delito, sino tolerancia cero frente al delito mismo. Se trata de crear comunidades limpias, ordenadas, respetuosas de la ley y de los códigos básicos de la convivencia social humana.
Una parte importante de la productividad es la Gestión de Prioridades. Hay distintos métodos que tratan éste tema, pero el que más me gusta es el de la matriz de Eisenhower. Así, se tiene una forma relativamente fácil (siempre que logres identificar donde cae cada actividad que tienes pendiente) para saber qué hacer o no.
Matriz de Eisenhower
Pero más allá de la parte técnica de la gestión de prioridades, a lo que me enfrento todos los días es a la decisión de si hago lo que quiero hacer o lo que debo. La diferencia es que lo primero me llena, hace que el día fluya casi sin que me de cuenta porque me absorbe lo que estoy haciendo, mientras que lo segundo requiere que voluntaria y conscientemente me mantenga enfocado, lo cual hace que cada minuto parezca un día. Cuando me dedico a hacer lo primero, llega el momento en que por alguna casualidad me fijo en la hora y me impresiona como pasó tanto tiempo sin darme cuenta, mientras que lo segundo me hace ver el reloj cada minuto y quejarme de como parece que el tiempo está detenido.
Para bien o para mal, a diario me enfrento con la necesidad de decidir a qué le dedico tiempo. El seleccionar las tareas que me gustan termina siendo una forma de procrastinación, un escape de las tareas que sé que debo hacer, que no me generan tanta satisfacción pero que sé que son de ese 20% (aplicando el principio de Pareto) que me va a acercar al 80% de mis resultados. Lo que he identificado con el tiempo es que antes no me interesaban las consecuencias de no hacer las obligatorias. Aquel trabajo que debía entregar, o estudiar para el examen que se venía. Me era tan fácil simplemente irme a hacer lo que quería. Mientras que ahora el remordimiento de conciencia y hasta el temor me hacen sacudir la cabeza y dedicarle tiempo a las tareas que sé debo atender de forma oportuna, aún cuando hacerlas no asegure que no enfrente alguna situación adversa, pero al menos habré cumplido con mi responsabilidad.
Hay una frase que desde que la leí la recuerdo cada día que me siento enfrentado a ésta dicotomía de prioridades:
Y es que por eso es importante que uno tenga la oportunidad de poder hacer lo que lo llena. Siempre habrán días buenos y días malos, pero en general, si nos gusta lo que hacemos, la duda solo será circunstancial. Y finalmente, dejo una frase de alguien a quien sigo desde hace mucho tiempo:
En toda familia hay momentos difíciles. Es parte de la vida, es parte de las enseñanzas que van fortaleciendo los lazos que las unen, que los hacen visibles para todos sus miembros
En esta oportunidad comparto uno de los capítulos que mayor impactó causó en mi, y que me permitió entender que uno puede disentir incluso dentro de la familia, sin que eso signifique una traición ni nada parecido. Una lección que sin dudas me ha servido en el resto de mi vida, y que por supuesto jamás olvidaré.
Una forma de explicar el equilibrio que siempre debe estar presente en una familia, aún cuando definitivamente es, al igual que en la vida de cada uno de sus miembros, difícil de alcanzar.
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