Heroes de la Diversidad – Por qué las Organizaciones necesitan apostar a la inclusión – Marta García-Valenzuela Pérez y Alicia Jiménez


Portada del Libro

Diversidad… un término que cada vez se hace más común pero del que poco sabemos en realidad. Para mi «diversidad» siempre ha ido ligado con «inclusión», y por lo general las dos palabras van relacionada con temas de género principalmente. En éste mundo en el que se ha abierto un gran espacio para lo que significa la inclusión y la diversidad y con una hija adolescente, se hacía necesario conocer más del tema, pero por las vueltas que da mi vida terminé muy involucrado con lo referente a Inclusión y Diversidad en la empresa donde trabajo, de manera que se me hizo mucho más importante desarrollar una base de conocimiento un poco más formal. En la búsqueda que hice me llamó la atención éste libro, Héroes de la Diversidad, principalmente por su subtítulo ya que se relacionaba mucho con lo que yo buscaba: «Por qué las Organizaciones necesitan apostar a la inclusión«. Y es que si quería generar un movimiento que hiciera la diferencia en mi ámbito laboral pues necesitaba tener la posibilidad de responder las mismas preguntas que yo mismo tenía. Así me dediqué a leerlo y la verdad es que terminé entendiendo muchas cosas, principalmente desmitifiqué que la Inclusión y la Diversidad solo se referían a temas de género, además de entender otras dimensiones mucho más importantes y de mayor cercanía conmigo en las que efectivamente podía yo, sin necesidad de ser un experto, hacer la diferencia.

Aún en mi trabajo estoy en proceso con lo que quiero hacer, pero definitivamente a nivel personal estoy más convencido que nunca de la relevancia que tiene que todos hagamos de la diversidad y la inclusión una parte muy activa de nuestras vidas. Así, a continuación les dejo el resúmen que hice del libro, recomendando que se den la oportunidad de leerlo.


Sinopsis

Muchas personas haciendo pequeñas cosas pueden cambiar radicalmente el mundo. La diversidad es una palanca de innovación y transformación que, junto con la digitalización, está muy presente en las organizaciones y debemos aprender a usarla en nuestro favor. En la era de la conectividad y el conocimiento, debemos promover la conexión real con el otro y con un mundo cada vez más polarizado y desigual.

Del Prólogo

“… que todos elevemos nuestro nivel de conciencia, de responsabilidad, de motivación y de confianza a la hora de potenciar la inclusión y la diversidad en nuestras instituciones”

Lo mismo que ser analfabetos emocionales tiene consecuencias graves no solo en nuestra fisiología, sino también en el funcionamiento de los equipos, ser analfabeta en temas tan trascendentales como la diversidad y la inclusión nos inhabilita para poner en marcha esa inteligencia colectiva que todos necesitamos para poder avanzar con confianza en un mundo tan incierto. Aquellos que sepan unir el valor de las tecnologías digitales con un humanismo que no solo tolere, sino que también promueva y celebre la diversidad, disfrutaran de un éxito sin precedente. Aquellas formas de liderazgo que favorezcan la creación de espacios de inclusión se convertirán en verdaderos oasis en medio del desierto. Todos los “caminantes” querrán estar cerca de ellos.

Capítulo 1

Diversidad de género, de edad, de origen, de etnia, experiencias o estilos cognitivos… Todo esto no es ni más ni menos que la riqueza del capital humano que el mundo necesita para la llegada de la Human Edge: la era de la humanización.

¿Por qué es tan importante la diversidad para el mundo empresarial?

La diversidad es un palanca de innovación y transformación que, junto con la digitalización, está atravesando la realidad de las organizaciones. Ninguna empresa podra ser rentable, sostenible y exitosa si no aprovecha hasta la última gota de su talento para generar inteligencia colectiva.

Además, desde el punto de vista de la inteligencia colectiva, las empresas no pueden seguir gestionando sus estrategias con un pequeño grupo de personas que ocupan las posiciones de dirección, que deciden y marcan lo que el resto de los profesionales tiene que hacer. En un mundo dominado por la incertidumbre, ante retos ambiguos, globales y rápidos, se necesita que todas las personas sumen su talento en la misma dirección. Ahora hace falta no solamente “contar cabezas sino que esas cabezas cuenten”. O, explicado en términos de diversidad, no solo hace falta tener talento diverso, innovador, transformador y que rompa paradigmas en los equipos de nuestras empresas: tambien hay que hacer que ese talento forme parte de una visión compartida y se sienta incluido en el futuro de la organización desde un propósito común.

… Los retos son amplios, pero si queremos liderar el futuro hay que empezar por pequeños pasos, porque lo que nos une como empresa es mayor que lo que nos separa, y en un momento en el que la diversidad es una realidad en una sociedad plural y diferente debemos poner el foco en la inclusión, como estrategia consciente por la que una empresa gestiona la diversidad de su talento y de sus stakeholders.

… La diversidad necesita de otro liderazgo, aquel que humaniza la empresa y pasa de estar centrado en sí mismo a conectarse con los demás. En la era de la conectividad y el conocimiento, quizás lo que debemos promover es la conexión real con el otro y con un mundo cada vez más polarizado y desigual. El futuro nos necesita a todos y no podemos permitir que nadie se quede atrás.

Capítulo 2: Aclarando conceptos y apagando el ruido

La diversidad es contar cabezas y la inclusión es que las cabezas cuenten.

Diversidad es que te inviten a una fiesta e inclusión es bailar como si nadie te estuviera mirando.

La diversidad es el arte de pensar independientemente todos juntos.

La diversidad es la suma de identidades que nos hacen únicos y singulares.

La inclusión es la estrategia consciente que ponen en juego las organizaciones para conseguir que todas las personas se sientan vistas y reconocidas en su diversidad y aporten todo su talento; que se respete su singularidad pero que a la vez puedan sentirse pertenecientes y bajo un objetivo común.

En términos de estrategias de inclusión, las primeras variables de diversidad que se suelen gestionar son el género, la edad, la raza, la orientación sexual y la discapacidad. Pero se nos olvida que también hay variables de diversidad no visibles absolutamente críticas y necesarias para contar con equipos diversos. La diversidad cognitiva, la personalidad, los valores y las experiencias son tanto o más claves que el resto de variables: cada persona posee determinadas identidades esenciales que condicionarán su forma de relacionarse con el mundo y demostrarse en los entornos organizativos. 

Los buenos líderes son capaces de crear entornos de trabajo donde las personas son retadas y empujadas a desarrollarse, pero a la vez son ayudadas a regular sus propias emociones sin tener que disimularlas ni negarlas. Dicho de otra forma, crean equipos donde además de trabajar juntos para alcanzar estándares exigentes está permitido tener sentimientos y expresarlos con la confianza de que seremos ayudados a gestionarlos gracias a la respuesta de otros.

Las necesidades afectivas son tres y son la esencia que los seres humanos tenemos en común, lo que todos compartimos. Sin embargo, son justo a las que muchos líderes tienen dificultades para responder de forma afectiva y efectiva. Veamos cuales son y que supone dar una respuesta efectiva para cada una de ellas:

Necesidad de seguridad y protección

Necesitamos que el otro sea una presencia calmante y tranquilizadora, que nos haga sentir sobre todo que no estamos solos, que todo va a ir bien sea lo que sea lo que esta pasando ahora, que la vida es un lugar seguro, que estamos respaldados por otros seres humanos, que contamos con su apoyo, lo cual garantiza al menos que si pasara algo malo, seremos capaces de resolverlo juntos.

Lo contrario es vivir en una sensación fuerte de incertidumbre, de no saber qué es lo previsible. Es la sensación de vivir en un campo de minas donde las reacciones de otros explotan cuando menos lo esperamos o de vivir en estados constantes de anticipación, miedo y estrés, con sensación inminente de peligro.

Por eso se vuelve importante que quienes nos rodean sean también capaces de gestionar su propio miedo, su propio estrés, sus propias reacciones y mantenerse a sí mismos en una actitud de confianza hacia la vida, hacia los otros.

Necesidad de Amor y conexión

Necesitamos que el otro desee estar con nosotros, que exista un contacto cálido. Puede tratarse de una calidez expresada en la palabra o en el contacto físico, que desee dedicarnos su tiempo, que sienta pasión por descubrirnos y conocer nuestro mundo interior, saber que le interesamos y nos quiere, que nos celebra en su vida, ver en sus ojos el entusiasmo y el amor que le provocamos. Necesitamos saber que el vínculo que tenemos es profundo y auténtico, que está por encima de otro tipo de intereses, que somos fuente de profunda alegría y felicidad para esa persona que también es importante para nosotros. No existe la angustia de dudar qué somos para el otro porque lo experimentamos directamente, somos prioritarios, amados y necesarios en su vida.

Esta necesidad consiste en sentir que hay alguien ahí que quiere darme lo que yo necesito y como yo lo necesito, de esa forma concreta que funciona conmigo. La respuesta efectiva requiere contacto, presencia, calidez y consciencia de qué necesita el otro, cuando y como lo necesita.

Necesidad de reconocimiento de nuestra valía e identidad

Necesitamos relacionarnos con otros siendo quienes realmente somos, sintiendo como realmente sentimos, no nos sirve si la única forma en la que los otros nos aprueban, nos aman y valoran es cuando hacemos lo que esperan o cuando les ponemos las cosas fáciles en perjuicio de nuestras propias necesidades o renunciando a nuestra propia identidad. En definitiva, esperamos que muestre respeto, reconocimiento, apreciación y validación de todo lo que es único, diferente e identitario en nosotros. 

Es sobre todo importante que el otro acepte nuestros límites, nuestro No, nuestro enfado y nuestra afirmación frente a las posibles presiones, conscientes o no, suyos o de otros. Que nos ayude a ver dónde están las líneas rojas en las relaciones humanas si en un momento dado somos nosotros quienes estamos sobrepasando los limites de otros, pero que lo haga de forma empática, sin violencia.

Podría decirse que la actividad que realizamos, los objetivos, los proyectos o las decisiones son el texto: es de lo que hablamos, es lo que aparece en los documentos que intercambiamos, pero la forma en que respondemos a estas tres necesidades son el contexto, lo intangible: es la relación, el espacio interpersonal en el que el texto puede suceder.

Cualquier evento presente resonará con nuestras heridas en las tres necesidades afectivas. Un puesto nuevo o un conflicto de equipo será sentido como una gran amenaza y estrés para quien tenga una herida de seguridad y protección. Un feedback retador podría doler de una forma especial a quien tenga una herida de validación.​ Un responsable frío, distante y muy ocupado podría tener un impacto mayor en quien tenga una fuerte herida de amor y conexión.

Las personas no se resisten al cambio, se resisten a sentirse cambiadas, invalidadas o castigadas. El trabajo de un líder es ser responsivo ante aquello que está doliendo a la persona. Una cultura inclusiva pide líderes que puedan acercarse a este nivel de efectividad y afectividad en las relaciones humanas. 

Vivir el día a día laboral con estas necesidades presentes podría traducirse en comportamientos sencillos como mostrar una escucha cálida y atenta ante las intervenciones de otros compañeros del equipo, y, por contrapartida, reclamar que nuestro turno de palabra sea respetado si alguien nos interrumpe cuando aun no hemos terminado nuestra intervención. Se trata primero de una consciencia de estas necesidades en nosotros y, desde esta sensibilidad, ofrecerles lo mismo a otros.

Nuestro cerebro, cuando tiene que tomar decisiones sobre personas, le da importancia a variables de diversidad biológica a las que no debería dársela para los objetivos que actualmente nos ocupan.

  • Un estudio australiano ha encontrado que 10cm mas de altura se traducen en un salario de un 3 por ciento mayor.
  • Numerosos estudios demuestran que tendemos a valorar como mas inteligentes, buenas y competentes a personas que nos resultan físicamente bellas y saludables.
  • Daniel Casasanto y Evangelia Chrysikou, del Max Planck Institute of Psycholinguistics in the Netherlands, demostraron que las personas tenian tendencia a elegir individuos o cosas situados a su lado dominante.
  • Otro estudio demostró que los entrevistadores que toman una bebida caliente durante una entrevista tienden a evaluar mejor las respuestas del candidato que los que beben una bebida fría.

Los aspectos biológicos en los que nuestro cerebro se fija para valorar a quien tiene delante son bastante arbitrarios. Nuestro cerebro se guia por aquellas variables de diversidad que por aprendizaje social han ido adquiriendo gran carga simbólica y que quizas pueden ser neutras en un principio de nuestro desarrollo como seres humanos.

Una característica se considera una variable de diversidad importante cuando ha tenido un fuerte impacto en la construcción de nuestro sentido de identidad social, la experiencia de “ser nosotros mismos” con la que salimos al mundo.

La primera decisión que tomamos inconscientemente frente a una persona que acabamos de conocer es si se trata de un “yo” (alguien afín, familiar y predecible) o si se trata de un “otro” (un “diferente”, alguien con quien no se muy bien en qué términos establecer una interacción, ni qué puedo esperar). Si considero a la persona un “yo”, por ejemplo, al saber que al igual que yo ha sido scout de joven, el sentimiento de simpatía es casi automático. A partir de ahi es mas probable que de forma espontánea base la interacción en nuestras respectivas necesidades afectivas y sin darme cuenta emita un montón de microafirmaciones.

Las microafirmaciones son pequeñas conductas que ayudan a esa persona a tener éxito en su interacción conmigo, por ejemplo, probablemente mi sonrisa  sea mas amplia y le conceda a la persona mayor tiempo de escucha. Parecen conductas inofensivas pero ¿son justas para el resto de las personas (candidatos)?

Tanto en el caso de que decidamos que esa persona es un “yo” como si decidimos que es un “otro”, con toda seguridad se activarán en mí una serie de estereotipos sin que sea consciente de ello. Los estereotipos no han sido aprendidos a través de nuestra experiencia directa, sino que nos han sido transmitidos culturalmente, y si bien pueden reflejar una parte de la realidad, son profundamente incompletos. No podemos saber si realmente se aplican o no a la persona que tenemos delante, pero nuestro cerebro lo da por hecho y empiezan a dirigir nuestra interacción sin que seamos conscientes de ello.

En aquellos casos en los que la persona representa un estereotipo asociado con una carga emocional o simbólica negativa para mi, es más probable que emita microexclusiones, se trata de pequeños comportamientos que reducen las probabilidades de que esa persona tenga éxito en su interacción conmigo. Incluso aunque el estereotipo activado no tenga una carga marcadamente negativa, basta con que represente un territorio inexplorado: estaré desorientado, más alerta, incluso con una sensación inespecífica de estrés. Mi cerebro no sabe cómo pronosticar sus posibles comportamientos y experimentará esta interacción como menos cómoda.

En qué consiste una auténtica actitud inclusiva hacia los demás?

Las personas y especialmente los líderes que quieran avanzar hacia una actitud más inclusiva pueden trabajar en tres líneas de acción:

  • Haciendo trabajo psicológico personal para explorar sus propias heridas en lo que se refiere a las necesidades emocionales básicas y el impacto que ésto puede estar teniendo en la efectividad de su liderazgo.
  • Explorando los estereotipos que han interiorizado y que tienen impacto en su forma de interactuar con las personas para reducir los sesgos que afectan sus decisiones.
  • Incrementando su contacto real con personas diversas. No hay nada como la experiencia real para derribar estereotipos.

El avance hacia una actitud inclusiva es un camino lento de autodescubrimiento y exposición a la diversidad.

Los estadios por los que atravesamos hasta hacernos verdaderamente inclusivos son los siguientes:

Negación

No me afecta ninguna forma de interactuar diferente a la mia ni que existan personas con otras experiencias, perspectivas o formas diferentes de sentir, actuar o vivir.

Defensa

Mi experiencia, perspectiva y forma de ser y comportarme es la única legítima y correcta. Refuerzo mi identidad por oposición.

Racionalización

Las diferencias existen pero no tienen tanto impacto. cada persona es el resultado de su experiencia y merece respeto sin más.

Estos tres primeros estadios son los que corresponden a los líderes más egocéntricos, centrados en sí mismos y estresados por la diversidad. Ahora veamos los tres estadios qe corresponden a los líderes centrados en otros y competentes con la diversidad, los líderes que están recorriendo su camino hacia la inclusión.

Los estadios que corresponden a los lideres centrados en otros y competentes con la diversidad

Aceptación

Nuestras diferencias tienen un impacto profundo en nuestra identidad y deben ser respetadas y valoradas.

Adaptación

Me adapto conscientemente sin perder mi identidad para llegar a personas diferentes a mi.

Integración

Integro en mí, incorporo lo diferente que me hace crecer como algo que tambien forma parte de mi identidad.

Capítulo 4: Sesgos y microexclusiones-trampas cotidianas del cerebro

Un Sesgo es sobre todo un atajo cognitivo, un proceso de atención selectiva en el que nuestro cerebro le presta una atención consciente a una información de la realidad mientras ignora otra en función de nuestras propias creencias, estereotipos y actitudes previas.

Los sesgos son:

  • Mecanismos necesarios, saludables y en ocasiones altamente efectivos para operar el mundo.
  • Tienen su base en nuestro inconsciente biológico, en nuestros aprendizajes culturales y también en creencias y actitudes forjadas en nuestra experiencia directa.
  • Nos pueden impedir “ver” a personas que muestran unas variables de diversidad que no conceptualizamos o comprendemos como valiosas y necesarias para la innovación y crecimiento de la organización.
  • Pueden suponer una importante barrera para crear una cultura verdaderamente inclusiva.

El camino adecuado para atender lo relacionado con el sesgo pasa por animar a las personas que lideran las organizaciones a comprometerse en un trabajo de autodescubrimiento de sus propios procesos de pensamiento automático e inconscientes.

Hay cuatro sesgos clave que afectan de una manera mas poderosa a la vida organizacional. Pero quizás el mayor reto que tenemos delante es el meta-sesgo, es decir, la creencia de que yo, a diferencia del resto de los seres humanos, no tengo ningún sesgo y percibo la realidad de una manera fiel.

Las características que nos hacen ser más proclives a los sesgos son:

  • Alta Inteligencia: las personas con un alto Coeficiente Intelectual (CI) suelen recurrir con más frecuencia a “atajos mentales” como forma eficiente de pensamiento.
  • Estados de Estrés: nos hacen ser mucho más sensibles a la información que tiene un valor potencial de amenaza y también a aquella que nos proporciona sensación de seguridad (información que nos parece familiar) aunque sea sólo eso: una sensación.
  • Alta competencia y autoconfianza: las personas que se consideran altamente competentes y confiadas en sus juicios en áreas concretas tenderán a contrastar menos sus percepciones y perspectivas.
  • Alto nivel de información: Los que manejan mayor cantidad de información en sus procesos de toma de decisiones no suelen atender de inmediato a nuevos inputs.
  • La sensación de prisa, de urgencia: los profesionales que tienen una fuerte sensación de falta de tiempo recurren a menudo a los “atajos mentales”.

Todo esto se configura en una alta dificultad para empatizar y entender al otro de una manera profunda y valorar su comportamiento, su desempeño y su potencial con justicia.

Pregunta para abrir la discusión de si la organización necesita o no una forma de diversidad: ¿Para qué puede ser importante que tengamos personas con estas experiencias, características o talentos? ¿Cómo nos puede ayudar como organización y como sociedad?.

Capítulo 5: Sesgos en la evaluación del desempeño y la valoración del potencial

Nuestro cerebro tiene expectativas acerca de dónde es más probable encontrar éxito, competencia y liderazgo, en qué tipos de personas, con qué tipos de historias, con acceso a qué oportunidades y privilegios y con qué tipo de experiencias vitales a sus espaldas. Este sesgo tiene las siguientes manifestaciones:

  1. Usamos diferente rasero para valorar a las personas para futuros puestos, retos o proyectos, lo que tiene un elevadísimo impacto en temas de talento, sucesión e igualdad de oportunidades.
    1. Cuando estamos valorando a una persona que encaja en estereotipo dominante nos sentimos mas animados a hacer anticipaciones positivas basadas en el potencial que observamos. Podemos decir frases como “nunca ha tenido una posición de estas características, pero es una persona extrovertida, muy habituada a relacionarse en contextos de este tipo. Creo que podría hacerlo muy bien”.
    2. Cuando estamos evaluando a una persona que rompe más el estereotipo dominante nuestra valoración de la persona tiende a quedarse en el terreno de los logros demostrados, nos cuesta más dar el paso para explorar su potencial. Podemos decir frases como por ejemplo: “sí, es una persona muy competente, pero no tiene experiencia en posiciones con tanta visibilidad, nunca ha dirigido equipos tan grandes”.
  2. Otra manifestación de este sesgo aparece en las evaluaciones polarizadas al aislar las evaluaciones de desempeño de un subgrupo de diversidad. Imaginen que yo tengo el estereotipo de que los Ingenieros formados en Latinoamérica tienen peor formación que los formados en otras partes del mundo, especialmente los formados en Europa o Estados Unidos. Este sesgo se manifestaría de la siguiente manera:
    1. Mi cerebro tendrá una ceguera ante los logros y la competencia de aquellos ingenieros formados en Latinoamérica, tenderá a evaluar peor el cometido de estas personas que el de otras con la misma competencia y desempeño, sencillamente le pasarán desapercibidas más evidencias.
    2. Por el contrario, cuando una de estas personas formadas en Latinoamérica tenga un desempeño marcadamente alto, eso captará mucho mi atención, la convertiré en superestrella. Podemos decir frases como “es buenísimo, va por delante del equipo y eso que está formado en la universidad de…”. Siempre que nos veamos hablando de alguien como si fuera una notable excepción a alguna norma no escrita, seguramente nos estará afectando éste sesgo.
  3. La tercera manifestación de este sesgo tiene que ver con las razones a las que atribuimos los éxitos, aciertos, logros demostrados y el buen desempeño de una persona:
    1. En las personas que encajan en el estereotipo dominante tendemos a atribuir su desempeño y logro a variables internas. Podemos hablar, por ejemplo, de la brillantez, las fortalezas y las características psicológicas o de personalidad estables que definen a esta persona.
    2. En las personas que rompen el estereotipo dominante tendemos a atribuir sus logros y desempeño a variables externas. Podemos decir, por ejemplo, “lo ha logrado porque es una persona muy trabajadora, fué mentorizada por… y eso le abrió muchas puertas, llegó en un momento de la organización en el que hubo muchas promociones o sencillamente fué cuota”. Sea como sea, existe una resistencia a atribuir los éxitos a aspectos internos, estables y permanentes de la persona. Nuestro cerebro lucha inconscientemente con la realidad que se está manifestando cuando no es lo esperable, cree que tiene que haber alguna explicación y se dedicará a buscarla.

Capítulo 6: El muro de la maternidad

Este sesgo se basa en estereotipos sobre lo que las mujeres madres son y hacen, y especialmente funciona asociando su maternidad con una falta de compromiso, liderazgo y ambición en la vida profesional. Este sesgo tiene dos expresiones:

  • La expresión hostil se manifiesta en verbalizaciones abiertas sobre que “las madres no deberían trabajar” o “no pueden asumir los retos de determinadas posiciones”. La buena noticia de esta expresión es que cada vez está más desenmascarada y reprobada socialmente.
  • La expresión benevolente es la más peligrosa porque se trata de un comportamiento sobreprotector que encima hace sentir “buena persona”, “inocente” y “altamente comprometido con la maternidad” a quien lo practica.

Los comportamientos de sobreprotección y benevolencia son un enemigo invisible para la diversidad.

Son pocos los líderes que tienen altamente desarrollada la competencia “desarrollo de personas”, y caen en la trampa de los comportamientos benevolentes y sobreprotectores para no aparecer como líderes “duros” o demasiado orientados a la tarea. Consideramos que “Desarrollo de Personas” es una de las competencias en la que los líderes de las organizaciones que conocemos son con más frecuencia inconscientemente incompetentes, empobrecen esa competencia reduciéndola a la habilidad de dar feedback. La competencia “Desarrollo de Personas” en los líderes se torna un elemento crítico en la construcción de entornos inclusivos.

Capítulo 7: Sesgo de doble exigencia o sexismo ambivalente

Este sesgo se basa en expectativas de comportamiento fuertemente asociados a ciertos estereotipos. A las personas que cumplen el estereotipo dominante se les permiten o incluso podría decirse que se espera de ellas comportamientos que serían fuertemente sancionados en personas que no cumplen el estereotipo.

Para quienes deseen profundizar en este aspecto hay un documental extraordinario titulado The Mask You Live In (“La máscara en la que vives”) que explica con detalles los efectos colaterales de la socialización de género masculina.

Este sesgo consiste en la diferente valoración social que obtiene un mismo comportamiento o la expresión de una emoción en función de quien lo realiza.

Aunque todos los estereotipos son una jaula de expectativas, hablamos de doble exigencia porque es un auténtico callejón sin salida para quienes no cumplen el estereotipo dominante. De alguna forma, la sociedad pasa factura tanto a quien encaja en un estereotipo dominante pero no sigue el comportamiento esperado, como a quien encaja en estereotipos no dominantes y tiene el coraje de mostrar su poder. No se nos concede a ninguno un derecho completo a “ser”: romper dicho estereotipo tiene consecuencias sociales. La diferencia es que estas consecuencias son más severas en aquellas personas que, al romper la expectativa de comportamiento que pesa sobre ellas, ganan privilegios.

Cuando este sesgo afecta a la variable de género específicamente, hablamos de sexismo ambivalente. Muchas mujeres deciden jugar en sus entornos de trabajo ciertos roles típicamente femeninos que les limitan y excluyen a la hora de desarrollar su liderazgo.

Capítulo 8: La Guerra de Género

Según este sesgo las personas que encajan en estereotipos no dominantes que han decidido desafiar las expectativas que pesaban sobre ellos son a menudo las más agresivas y enjuiciadoras con otras personas que se encuentran ante el mismo dilema. Este sesgo no sólo afecta género. También afecta a otras variables de diversidad no dominante.

La exclusión y la discriminación provocan en el cerebro exactamente la misma respuesta bioquímica que el dolor físico. Si no somos capaces de transformar ese dolor emocional experimentado por la doble exigencia existente sobre algunas formas de diversidad, significará que no hemos aprendido nada. Es paradójico, pero las personas dañamos a otras precisamente con aquello con lo que nosotras mismas hemos sido dañadas. En este caso el dolor ha sido estéril puesto que ni siquiera ha propiciado desarrollo y crecimiento psicológico.

Capítulo 9: Un Modelo de Liderazgo Inclusivo

Sistema Motivacional

Un sistema motivacional es un mecanismo psicológico fruto de nuestra evolución como especie que permite resolver problemas de supervivencia mediante la activación de estados afectivos. Un líder empático (recordemos: la empatía es la base de la inclusión) está atento a cuando se activan éstos sistemas.

Los tres sistemas motivacionales en los que se basa el modelo de Greenberg y Goldman son:

  • El primer sistema es el de vinculación y afecto que nos permite sentirnos cerca y seguros, pero que tambien hace que nos preocupen las situaciones en las que estas dos sensaciones se ponen en peligro y se disparan sentimientos de miedo y ansiedad.
  • El segundo sistema es el que se ocupa de protegernos frente a las invalidaciones de nuestra identidad y que igualmente nos impulsa a perseguir situaciones y respuestas que nos confirmen o nos hagan sentir válidos para otros. Un Líder atento vigilaría las situaciones en las que se puedan disparar reacciones como enfado y vergüenza cuando una persona es invalidada, no respetada o no reconocida.
  • El tercer sistema es el de atracción-agrado por el cual experimentamos preferencias subjetivas en relación a personas, actividades y toda una gama de opciones diferentes disponibles en nuestra realidad social. Este sistema nos permite saber quien nos gusta y qué nos gusta, tiene una gran función afiliativa, hace que las parejas duren, que creemos vínculos mucho mas personales, que nos gusten nuestros hijos y les cuidemos. Un Líder perspicaz estaría atento a personas que puedan estar experimentando rechazo, soledad, desconexión o culpa, no necesariamente debido a variables propias de la persona sino sencillamente por razones como tener un rol en el equipo que pueda resultar incómodo o desagradable para otros.

Comportamientos que tienen un mayor impacto para “despertar” y hacer que “florezca” la diversidad existente en el equipo

Cercanía

Es la capacidad del líder de tener presencia psicológica en el dia a dia del equipo, de crear una sensación de contacto y presencia cotidiana y frecuente. Especialmente en momentos de alto estres. Este comportamiento se vuelve aun mas critico para quien dirige equipos en remoto. Preguntate: ¿Que responderia tu equipo si le preguntamos “tu lider esta ahi?”.

Capacidad de dar al equipo lo que necesitan desde su rol

Es la capacidad del líder de dotar al equipo de todos los recursos que necesitan para trabajar. No solo se trata de recursos materiales sino también proveerles de un espacio seguro de comunicación, ofrecer un apoyo emocional y cuidado. Si el líder es competente en todas las facetas de su rol, el equipo puede dedicarse a trabajar sin hacerse cargo de lo que no les toca. Conseguir proveer a su equipo de los recursos que necesitan para poder hacer su trabajo desafía todas las competencias del líder, por ejemplo, su capacidad de networking para obtener la colaboración de otras áreas, su visibilidad interna para abrir oportunidades y promover los logros de su equipo haciendo que reciban el reconocimiento merecido, su capacidad de comunicación y liderazgo para crear una visión poderosa de equipo, etc.

Receptividad Responsiva

Es el tono emocional con el que un líder responde cuando las personas del equipo lo necesitan y en el momento exacto en el que lo necesitan. Es esa sensación de ajuste entre lo que la persona necesita y cómo y cuando el líder responde, lo que consigue transmitir la sensación de que vamos a realizar con éxito la tarea. Ante un líder con receptividad responsiva nadie siente que sobre ni que tenga que renunciar a sus necesidades para no estorbar o incomodar. La receptividad responsiva se traduce en el tono con el que un líder contesta al teléfono cuando ve que llama una persona del equipo o en la cara que se le pone cuando alguien se acerca a su mesa y solicita su atención y tiempo para​ algo.

Empatía y validación de la experiencia de los miembros del equipo

Cuando los líderes no son efectivos a este respecto las personas experimentan sensaciones de no poder poder expresarse como realmente son, dejaran de mostrar su autenticidad en el momento en que sientan que su líder enjuicia o intenta arreglar o cambiar alguna faceta de su personalidad y su forma natural de sentir. Resulta clave la empatía: El líder que ofrece buenas respuestas de sintonización empática y validación es capaz de mostrar un interés y respeto genuinos por conocer y comprender al ser humano que tiene delante y acompañarlo en su forma única de vivir el trabajo en la organización y su pertenencia al equipo.

Apreciación, valoración y reconocimiento de la diversidad

No basta solo con acompañar la experiencia emocional del otro sino que el lider necesita mostrar una apreciación de sus fortalezas, talentos naturales y los gustos y preferencias de las personas de su equipo. Además, es importante que esté a la “caza” de las experiencias de vida que tienen las personas de su equipo que podrían aportar perspectivas originales y que podrían incrementar la creatividad y la innovación del mismo: sus talentos ocultos. El líder debe entender al equipo como una entidad que funciona como un todo, una forma de inteligencia colectiva. Es esencial comprender que hay detrás y cómo se manifiestan en el comportamiento humano formas de diversidad no visibles como el nivel de introversión o el estilo de pensamiento preferido.

Apertura explícita hacia lo diferente

Este comportamiento por parte del líder hace que las personas del equipo lo reconozcan a él o a ella y al espacio de trabajo compartido como un espacio de oportunidad, donde ellos pueden ser una fuente de solución y mejora en relación a las tareas. El mensaje es poderoso, nada está cerrado ni se da por sentado, nada es la “forma correcta”, cualquier propuesta diferente será bien recibida. Este comportamiento es una oportunidad del líder de romper creencias limitadoras, de dejar a su paso más oportunidades de las que encontró, de ser generoso con otros en momentos donde él o ella encontró barreras.

Celebración, disfrute y juego

Cuando los líderes no tienen alegría las personas tienden a sentirse faltas de interés y aburridas. La capacidad de un lider de hacer sentir a las personas de su equipo que “le gustan profundamente” tendrá un alto impacto en que se sientan comprometidas​´​e implicadas. La clave de este comportamiento es el gusto que el líder tiene por el juego. Psicológicamente el juego es una actividad absolutamente inutil por la cual te la pasas bien mientras no pretendes resolver nada. La persona que ha tenido buenas experiencias de juego tiene un repertorio de vivencias en las que lo ha pasado bien con otros y le gustan las personas con las que ha compartido ese momento. Las experiencias de juego son una gran escuela de liderazgo, gozar de lo lúdico es una actitud que solo se aprende jugando y que se puede después integrar en la vida cotidiana, en la forma de afrontar cada reto. Es la actitud de disfrutar porque hoy es hoy. Implica una gran apertura a la experiencia de gozo y de contacto con los demás.

Tiempo y ganas para escuchar a las personas

El mensaje es poderoso: “me gusta estar contigo, no me cuesta”. Cuando uno elige a su equipo es fácil sentirse encerrado y resolverlo menospreciando, ignorando o castigando a alguien. Se necesitan líderes a los que en un sentido general les gusten los otros, les encante zambullirse en el rio de lo humano. Necesitamos líderes para los que las personas sean un valor en sí mismo, las personas en todas sus formas. Pero primero ha de gustarse a sí mismo, ha de aceptar sus defectos y sanar las heridas emocionales que siguen actuando en su interior, impidiendole a veces un acercamiento empático a algunas personas. Hay un elemento crítico en este comportamiento y es que el líder debe sacar tiempo para esto, sencillamente porque le resulta importante.

Estos 8 comportamientos no son acciones aisladas sino una forma de ser y unas actitudes basadas en su capacidad de captar lo que está pasando en el interior de las personas y responder de forma efectiva, particularmente cuando las emociones y motivaciones se activan. Para esto el líder debe tener un estado interno que le permita aprehender lo que está pasa​​ndo fuera.

Es frecuente que estos comportamientos salgan espontáneamente con las personas por las que el líder sienta simpatía y menos con aquellas de las que se sienta más alejado y menos afín, aquellas que sienta como un “otro”.

El reto para crear entornos inclusivos es sustituir simpatía por empatía. Cuantas mentorizaciones informales y posteriores promociones han sucedido en organizaciones movilizadas por fenómenos de simpatía. Quizás no era la persona más competente o la que más lo merecía pero si era la persona con la que el responsable, al sentirse afín, consiguió crear el vínculo más fuerte y de mayor confianza. El viaje de la diversidad es avanzar de la simpatía por afinidad a la empatía y la inclusión por compromiso con la diversidad. Se necesitan líderes que se sientan al servicio de sus equipos y comprometidos con este papel, líderes que apuesten por el desarrollo de otros.

Capítulo 10: Cultura Inclusiva: un reto sin precedentes

Crear una cultura organizacional inclusiva es un reto colectivo, implica que todas las personas entiendan en profundidad el desafío al que nos enfrentamos. No es posible avanzar hacia una cultura organizativa más inclusiva sin transformar primero la cultura de liderazgo existente.

Una de las herramientas de evaluación más efectivas para descubrir en qué momento está la organización en el avance hacia una cultura organizativa y de liderazgo más inclusiva es el modelo The Leadership Circle. Este modelo demuestra que existe una correlación de 0,3752 entre efectividad de liderazgo y resultados de negocio, es decir, aumentar la efectividad del liderazgo redunda en un aumento de casi el 40 por ciento en el desempeño del negocio.

Si queremos talento diverso necesitamos un liderazgo colectivo lo suficientemente efectivo para potenciarlo y desarrollarlo. Está demostrado que los equipos con talento más diverso tienen un desempeño significativamente inferior o superior a la media, y lo que genera ésta diferencia es la existencia de una cultura organizacional y de un liderazgo verdaderamente inclusivos.

El Líder Inclusivo: esa persona sensible y capaz de detectar el talento diferente que la organización está necesitando, reconocerlo cuando lo tiene delante y potenciar su desarrollo y contribución. El trabajo de estos líderes es crear entornos inclusivos en los que las personas se sientan fabulosas, tan vistas y cuidadas que se atrevan a expresar su singularidad y ponerla al servicio de los objetivos comunes.

¿Qué aporta como novedad el liderazgo inclusivo en comparación con la cantidad de programas de liderazgo por los que han pasado ya los directivos de las organizaciones? La novedad en relación a los modelos de liderazgo tradicionales consiste en incluir dos niveles de trabajo nuevos:

  • El Primero tiene que ver con entrenar buenas prácticas y actitudes que faciliten el acercamiento e interacción del líder con personas que representan una forma de diversidad con la que pueden haber tenido poca o ninguna interacción en su historia de vida.
  • El Segundo tiene que ver con revisar los básicos, las habilidades que se han dado por supuestas en los líderes como empatizar, confiar en los equipos, reconocer los méritos, inspirar con el ejemplo. Lo que hace necesario revisar estos básicos es que puede haber motivaciones inconscientes que impidan a los líderes ser efectivos en este plano.

De qué se trata el liderazgo: se trata de crear vínculos de calidad con otras personas, de convertirnos en un ejemplo de resiliencia y autenticidad para ellas y de crear un entorno en el que también esas personas puedan mostrarse auténticas y resilientes. ¿Quién no querría dar lo mejor de sí en un entorno en el que se siente que está seguro, perteneciente y que además es “mirado” con verdadero aprecio por su talento y singularidad? Es bastante inspirador que lo que uno tiene para dar sea necesitado, requerido y celebrado por otros.


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