Un libro hecho para leerlo en un año… ya eso dice mucho del libro!
En el 2015 comencé a seguir a Tim Ferris, principalmente su podcast y aproveché de leer su libro «The 4-Hour Work Week». Me gustó mucho su enfoque de las cosas basado principalmente en la filosofía Estóica. Me puse a investigar sobre la misma y encontré todo un mundo que me marcó. Desde que Zeno de Citio creó su escuela de filosofía en Atenas por el año 3 antes de Cristo dando cátedra en el stoa (palabra griega que significa «Porche«), muchos han sido seguidores de sus enseñanzas, y entre los invitados y mencionados permanentemente por Tim Ferris esta Ryan Holiday quien es el autor de éste excelente libro «The Daily Stoic».
El libro cuenta con una lectura para cada día del año, y yo tuve la oportunidad de comenzar a leerlo justo al comienzo de 2022. Cada lectura corresponde a pensamientos de personajes como Marco Aurelio, Seneca, Epicteto y otros, y el autor provee una interpretación sobre cada pensamiento.
Este es un libro que considero es para quienes buscan respuestas en su vida. Por supuesto que estoy comenzando a releerlo y lo que ya había leído ahora es distinto por las circunstancias que he vivido así como las actuales lo cual hace al libro una fuente permanente de sabiduría. La Filosofía Estóica se basa en que la virtud es la felicidad, y que es nuestra percepción de las cosas la que genera la mayoría de nuestros problemas, y así propone cómo debemos desarrollar la habilidad de usar la razón para determinar cómo categorizamos, respondemos y nos reorientamos ante los eventos externos que inevitablemente nos toca vivir para lo cual se deben tener presentes cada día y en cada decisión que tomamos:
Controlar nuestras percepciones.
Dirigir nuestros actos de manera apropiada.
Aceptar voluntariamente lo que está fuera de nuestro control.
Es éste un libro que recomiendo altamente para leerlo con calma y tantos años como se quiera ya que en cada vuelta descubrirán en las mismas palabras nuevos sentidos.
Diversidad… un término que cada vez se hace más común pero del que poco sabemos en realidad. Para mi «diversidad» siempre ha ido ligado con «inclusión», y por lo general las dos palabras van relacionada con temas de género principalmente. En éste mundo en el que se ha abierto un gran espacio para lo que significa la inclusión y la diversidad y con una hija adolescente, se hacía necesario conocer más del tema, pero por las vueltas que da mi vida terminé muy involucrado con lo referente a Inclusión y Diversidad en la empresa donde trabajo, de manera que se me hizo mucho más importante desarrollar una base de conocimiento un poco más formal. En la búsqueda que hice me llamó la atención éste libro, Héroes de la Diversidad, principalmente por su subtítulo ya que se relacionaba mucho con lo que yo buscaba: «Por qué las Organizaciones necesitan apostar a la inclusión«. Y es que si quería generar un movimiento que hiciera la diferencia en mi ámbito laboral pues necesitaba tener la posibilidad de responder las mismas preguntas que yo mismo tenía. Así me dediqué a leerlo y la verdad es que terminé entendiendo muchas cosas, principalmente desmitifiqué que la Inclusión y la Diversidad solo se referían a temas de género, además de entender otras dimensiones mucho más importantes y de mayor cercanía conmigo en las que efectivamente podía yo, sin necesidad de ser un experto, hacer la diferencia.
Aún en mi trabajo estoy en proceso con lo que quiero hacer, pero definitivamente a nivel personal estoy más convencido que nunca de la relevancia que tiene que todos hagamos de la diversidad y la inclusión una parte muy activa de nuestras vidas. Así, a continuación les dejo el resúmen que hice del libro, recomendando que se den la oportunidad de leerlo.
Sinopsis
Muchas personas haciendo pequeñas cosas pueden cambiar radicalmente el mundo. La diversidad es una palanca de innovación y transformación que, junto con la digitalización, está muy presente en las organizaciones y debemos aprender a usarla en nuestro favor. En la era de la conectividad y el conocimiento, debemos promover la conexión real con el otro y con un mundo cada vez más polarizado y desigual.
Del Prólogo
“… que todos elevemos nuestro nivel de conciencia, de responsabilidad, de motivación y de confianza a la hora de potenciar la inclusión y la diversidad en nuestras instituciones”
Lo mismo que ser analfabetos emocionales tiene consecuencias graves no solo en nuestra fisiología, sino también en el funcionamiento de los equipos, ser analfabeta en temas tan trascendentales como la diversidad y la inclusión nos inhabilita para poner en marcha esa inteligencia colectiva que todos necesitamos para poder avanzar con confianza en un mundo tan incierto. Aquellos que sepan unir el valor de las tecnologías digitales con un humanismo que no solo tolere, sino que también promueva y celebre la diversidad, disfrutaran de un éxito sin precedente. Aquellas formas de liderazgo que favorezcan la creación de espacios de inclusión se convertirán en verdaderos oasis en medio del desierto. Todos los “caminantes” querrán estar cerca de ellos.
Capítulo 1
Diversidad de género, de edad, de origen, de etnia, experiencias o estilos cognitivos… Todo esto no es ni más ni menos que la riqueza del capital humano que el mundo necesita para la llegada de la Human Edge: la era de la humanización.
¿Por qué es tan importante la diversidad para el mundo empresarial?
La diversidad es un palanca de innovación y transformación que, junto con la digitalización, está atravesando la realidad de las organizaciones. Ninguna empresa podra ser rentable, sostenible y exitosa si no aprovecha hasta la última gota de su talento para generar inteligencia colectiva.
…
Además, desde el punto de vista de la inteligencia colectiva, las empresas no pueden seguir gestionando sus estrategias con un pequeño grupo de personas que ocupan las posiciones de dirección, que deciden y marcan lo que el resto de los profesionales tiene que hacer. En un mundo dominado por la incertidumbre, ante retos ambiguos, globales y rápidos, se necesita que todas las personas sumen su talento en la misma dirección. Ahora hace falta no solamente “contar cabezas sino que esas cabezas cuenten”. O, explicado en términos de diversidad, no solo hace falta tener talento diverso, innovador, transformador y que rompa paradigmas en los equipos de nuestras empresas: tambien hay que hacer que ese talento forme parte de una visión compartida y se sienta incluido en el futuro de la organización desde un propósito común.
… Los retos son amplios, pero si queremos liderar el futuro hay que empezar por pequeños pasos, porque lo que nos une como empresa es mayor que lo que nos separa, y en un momento en el que la diversidad es una realidad en una sociedad plural y diferente debemos poner el foco en la inclusión, como estrategia consciente por la que una empresa gestiona la diversidad de su talento y de sus stakeholders.
… La diversidad necesita de otro liderazgo, aquel que humaniza la empresa y pasa de estar centrado en sí mismo a conectarse con los demás. En la era de la conectividad y el conocimiento, quizás lo que debemos promover es la conexión real con el otro y con un mundo cada vez más polarizado y desigual. El futuro nos necesita a todos y no podemos permitir que nadie se quede atrás.
Capítulo 2: Aclarando conceptos y apagando el ruido
La diversidad es contar cabezas y la inclusión es que las cabezas cuenten.
Diversidad es que te inviten a una fiesta e inclusión es bailar como si nadie te estuviera mirando.
La diversidad es el arte de pensar independientemente todos juntos.
La diversidad es la suma de identidades que nos hacen únicos y singulares.
La inclusión es la estrategia consciente que ponen en juego las organizaciones para conseguir que todas las personas se sientan vistas y reconocidas en su diversidad y aporten todo su talento; que se respete su singularidad pero que a la vez puedan sentirse pertenecientes y bajo un objetivo común.
En términos de estrategias de inclusión, las primeras variables de diversidad que se suelen gestionar son el género, la edad, la raza, la orientación sexual y la discapacidad. Pero se nos olvida que también hay variables de diversidad no visibles absolutamente críticas y necesarias para contar con equipos diversos. La diversidad cognitiva, la personalidad, los valores y las experiencias son tanto o más claves que el resto de variables: cada persona posee determinadas identidades esenciales que condicionarán su forma de relacionarse con el mundo y demostrarse en los entornos organizativos.
Los buenos líderes son capaces de crear entornos de trabajo donde las personas son retadas y empujadas a desarrollarse, pero a la vez son ayudadas a regular sus propias emociones sin tener que disimularlas ni negarlas. Dicho de otra forma, crean equipos donde además de trabajar juntos para alcanzar estándares exigentes está permitido tener sentimientos y expresarlos con la confianza de que seremos ayudados a gestionarlos gracias a la respuesta de otros.
Las necesidades afectivas son tres y son la esencia que los seres humanos tenemos en común, lo que todos compartimos. Sin embargo, son justo a las que muchos líderes tienen dificultades para responder de forma afectiva y efectiva. Veamos cuales son y que supone dar una respuesta efectiva para cada una de ellas:
Necesidad de seguridad y protección
Necesitamos que el otro sea una presencia calmante y tranquilizadora, que nos haga sentir sobre todo que no estamos solos, que todo va a ir bien sea lo que sea lo que esta pasando ahora, que la vida es un lugar seguro, que estamos respaldados por otros seres humanos, que contamos con su apoyo, lo cual garantiza al menos que si pasara algo malo, seremos capaces de resolverlo juntos.
Lo contrario es vivir en una sensación fuerte de incertidumbre, de no saber qué es lo previsible. Es la sensación de vivir en un campo de minas donde las reacciones de otros explotan cuando menos lo esperamos o de vivir en estados constantes de anticipación, miedo y estrés, con sensación inminente de peligro.
Por eso se vuelve importante que quienes nos rodean sean también capaces de gestionar su propio miedo, su propio estrés, sus propias reacciones y mantenerse a sí mismos en una actitud de confianza hacia la vida, hacia los otros.
Necesidad de Amor y conexión
Necesitamos que el otro desee estar con nosotros, que exista un contacto cálido. Puede tratarse de una calidez expresada en la palabra o en el contacto físico, que desee dedicarnos su tiempo, que sienta pasión por descubrirnos y conocer nuestro mundo interior, saber que le interesamos y nos quiere, que nos celebra en su vida, ver en sus ojos el entusiasmo y el amor que le provocamos. Necesitamos saber que el vínculo que tenemos es profundo y auténtico, que está por encima de otro tipo de intereses, que somos fuente de profunda alegría y felicidad para esa persona que también es importante para nosotros. No existe la angustia de dudar qué somos para el otro porque lo experimentamos directamente, somos prioritarios, amados y necesarios en su vida.
Esta necesidad consiste en sentir que hay alguien ahí que quiere darme lo que yo necesito y como yo lo necesito, de esa forma concreta que funciona conmigo. La respuesta efectiva requiere contacto, presencia, calidez y consciencia de qué necesita el otro, cuando y como lo necesita.
Necesidad de reconocimiento de nuestra valía e identidad
Necesitamos relacionarnos con otros siendo quienes realmente somos, sintiendo como realmente sentimos, no nos sirve si la única forma en la que los otros nos aprueban, nos aman y valoran es cuando hacemos lo que esperan o cuando les ponemos las cosas fáciles en perjuicio de nuestras propias necesidades o renunciando a nuestra propia identidad. En definitiva, esperamos que muestre respeto, reconocimiento, apreciación y validación de todo lo que es único, diferente e identitario en nosotros.
Es sobre todo importante que el otro acepte nuestros límites, nuestro No, nuestro enfado y nuestra afirmación frente a las posibles presiones, conscientes o no, suyos o de otros. Que nos ayude a ver dónde están las líneas rojas en las relaciones humanas si en un momento dado somos nosotros quienes estamos sobrepasando los limites de otros, pero que lo haga de forma empática, sin violencia.
Podría decirse que la actividad que realizamos, los objetivos, los proyectos o las decisiones son el texto: es de lo que hablamos, es lo que aparece en los documentos que intercambiamos, pero la forma en que respondemos a estas tres necesidades son el contexto, lo intangible: es la relación, el espacio interpersonal en el que el texto puede suceder.
Cualquier evento presente resonará con nuestras heridas en las tres necesidades afectivas. Un puesto nuevo o un conflicto de equipo será sentido como una gran amenaza y estrés para quien tenga una herida de seguridad y protección. Un feedback retador podría doler de una forma especial a quien tenga una herida de validación. Un responsable frío, distante y muy ocupado podría tener un impacto mayor en quien tenga una fuerte herida de amor y conexión.
Las personas no se resisten al cambio, se resisten a sentirse cambiadas, invalidadas o castigadas. El trabajo de un líder es ser responsivo ante aquello que está doliendo a la persona. Una cultura inclusiva pide líderes que puedan acercarse a este nivel de efectividad y afectividad en las relaciones humanas.
Vivir el día a día laboral con estas necesidades presentes podría traducirse en comportamientos sencillos como mostrar una escucha cálida y atenta ante las intervenciones de otros compañeros del equipo, y, por contrapartida, reclamar que nuestro turno de palabra sea respetado si alguien nos interrumpe cuando aun no hemos terminado nuestra intervención. Se trata primero de una consciencia de estas necesidades en nosotros y, desde esta sensibilidad, ofrecerles lo mismo a otros.
Nuestro cerebro, cuando tiene que tomar decisiones sobre personas, le da importancia a variables de diversidad biológica a las que no debería dársela para los objetivos que actualmente nos ocupan.
Un estudio australiano ha encontrado que 10cm mas de altura se traducen en un salario de un 3 por ciento mayor.
Numerosos estudios demuestran que tendemos a valorar como mas inteligentes, buenas y competentes a personas que nos resultan físicamente bellas y saludables.
Daniel Casasanto y Evangelia Chrysikou, del Max Planck Institute of Psycholinguistics in the Netherlands, demostraron que las personas tenian tendencia a elegir individuos o cosas situados a su lado dominante.
Otro estudio demostró que los entrevistadores que toman una bebida caliente durante una entrevista tienden a evaluar mejor las respuestas del candidato que los que beben una bebida fría.
Los aspectos biológicos en los que nuestro cerebro se fija para valorar a quien tiene delante son bastante arbitrarios. Nuestro cerebro se guia por aquellas variables de diversidad que por aprendizaje social han ido adquiriendo gran carga simbólica y que quizas pueden ser neutras en un principio de nuestro desarrollo como seres humanos.
Una característica se considera una variable de diversidad importante cuando ha tenido un fuerte impacto en la construcción de nuestro sentido de identidad social, la experiencia de “ser nosotros mismos” con la que salimos al mundo.
La primera decisión que tomamos inconscientemente frente a una persona que acabamos de conocer es si se trata de un “yo” (alguien afín, familiar y predecible) o si se trata de un “otro” (un “diferente”, alguien con quien no se muy bien en qué términos establecer una interacción, ni qué puedo esperar). Si considero a la persona un “yo”, por ejemplo, al saber que al igual que yo ha sido scout de joven, el sentimiento de simpatía es casi automático. A partir de ahi es mas probable que de forma espontánea base la interacción en nuestras respectivas necesidades afectivas y sin darme cuenta emita un montón de microafirmaciones.
Las microafirmaciones son pequeñas conductas que ayudan a esa persona a tener éxito en su interacción conmigo, por ejemplo, probablemente mi sonrisa sea mas amplia y le conceda a la persona mayor tiempo de escucha. Parecen conductas inofensivas pero ¿son justas para el resto de las personas (candidatos)?
Tanto en el caso de que decidamos que esa persona es un “yo” como si decidimos que es un “otro”, con toda seguridad se activarán en mí una serie de estereotipos sin que sea consciente de ello. Los estereotipos no han sido aprendidos a través de nuestra experiencia directa, sino que nos han sido transmitidos culturalmente, y si bien pueden reflejar una parte de la realidad, son profundamente incompletos. No podemos saber si realmente se aplican o no a la persona que tenemos delante, pero nuestro cerebro lo da por hecho y empiezan a dirigir nuestra interacción sin que seamos conscientes de ello.
En aquellos casos en los que la persona representa un estereotipo asociado con una carga emocional o simbólica negativa para mi, es más probable que emita microexclusiones, se trata de pequeños comportamientos que reducen las probabilidades de que esa persona tenga éxito en su interacción conmigo. Incluso aunque el estereotipo activado no tenga una carga marcadamente negativa, basta con que represente un territorio inexplorado: estaré desorientado, más alerta, incluso con una sensación inespecífica de estrés. Mi cerebro no sabe cómo pronosticar sus posibles comportamientos y experimentará esta interacción como menos cómoda.
En qué consiste una auténtica actitud inclusiva hacia los demás?
Las personas y especialmente los líderes que quieran avanzar hacia una actitud más inclusiva pueden trabajar en tres líneas de acción:
Haciendo trabajo psicológico personal para explorar sus propias heridas en lo que se refiere a las necesidades emocionales básicas y el impacto que ésto puede estar teniendo en la efectividad de su liderazgo.
Explorando los estereotipos que han interiorizado y que tienen impacto en su forma de interactuar con las personas para reducir los sesgos que afectan sus decisiones.
Incrementando su contacto real con personas diversas. No hay nada como la experiencia real para derribar estereotipos.
El avance hacia una actitud inclusiva es un camino lento de autodescubrimiento y exposición a la diversidad.
Los estadios por los que atravesamos hasta hacernos verdaderamente inclusivos son los siguientes:
Negación
No me afecta ninguna forma de interactuar diferente a la mia ni que existan personas con otras experiencias, perspectivas o formas diferentes de sentir, actuar o vivir.
Defensa
Mi experiencia, perspectiva y forma de ser y comportarme es la única legítima y correcta. Refuerzo mi identidad por oposición.
Racionalización
Las diferencias existen pero no tienen tanto impacto. cada persona es el resultado de su experiencia y merece respeto sin más.
Estos tres primeros estadios son los que corresponden a los líderes más egocéntricos, centrados en sí mismos y estresados por la diversidad. Ahora veamos los tres estadios qe corresponden a los líderes centrados en otros y competentes con la diversidad, los líderes que están recorriendo su camino hacia la inclusión.
Los estadios que corresponden a los lideres centrados en otros y competentes con la diversidad
Aceptación
Nuestras diferencias tienen un impacto profundo en nuestra identidad y deben ser respetadas y valoradas.
Adaptación
Me adapto conscientemente sin perder mi identidad para llegar a personas diferentes a mi.
Integración
Integro en mí, incorporo lo diferente que me hace crecer como algo que tambien forma parte de mi identidad.
Capítulo 4: Sesgos y microexclusiones-trampas cotidianas del cerebro
Un Sesgo es sobre todo un atajo cognitivo, un proceso de atención selectiva en el que nuestro cerebro le presta una atención consciente a una información de la realidad mientras ignora otra en función de nuestras propias creencias, estereotipos y actitudes previas.
Los sesgos son:
Mecanismos necesarios, saludables y en ocasiones altamente efectivos para operar el mundo.
Tienen su base en nuestro inconsciente biológico, en nuestros aprendizajes culturales y también en creencias y actitudes forjadas en nuestra experiencia directa.
Nos pueden impedir “ver” a personas que muestran unas variables de diversidad que no conceptualizamos o comprendemos como valiosas y necesarias para la innovación y crecimiento de la organización.
Pueden suponer una importante barrera para crear una cultura verdaderamente inclusiva.
El camino adecuado para atender lo relacionado con el sesgo pasa por animar a las personas que lideran las organizaciones a comprometerse en un trabajo de autodescubrimiento de sus propios procesos de pensamiento automático e inconscientes.
Hay cuatro sesgos clave que afectan de una manera mas poderosa a la vida organizacional. Pero quizás el mayor reto que tenemos delante es el meta-sesgo, es decir, la creencia de que yo, a diferencia del resto de los seres humanos, no tengo ningún sesgo y percibo la realidad de una manera fiel.
Las características que nos hacen ser más proclives a los sesgos son:
Alta Inteligencia: las personas con un alto Coeficiente Intelectual (CI) suelen recurrir con más frecuencia a “atajos mentales” como forma eficiente de pensamiento.
Estados de Estrés: nos hacen ser mucho más sensibles a la información que tiene un valor potencial de amenaza y también a aquella que nos proporciona sensación de seguridad (información que nos parece familiar) aunque sea sólo eso: una sensación.
Alta competencia y autoconfianza: las personas que se consideran altamente competentes y confiadas en sus juicios en áreas concretas tenderán a contrastar menos sus percepciones y perspectivas.
Alto nivel de información: Los que manejan mayor cantidad de información en sus procesos de toma de decisiones no suelen atender de inmediato a nuevos inputs.
La sensación de prisa, de urgencia: los profesionales que tienen una fuerte sensación de falta de tiempo recurren a menudo a los “atajos mentales”.
Todo esto se configura en una alta dificultad para empatizar y entender al otro de una manera profunda y valorar su comportamiento, su desempeño y su potencial con justicia.
Pregunta para abrir la discusión de si la organización necesita o no una forma de diversidad: ¿Para qué puede ser importante que tengamos personas con estas experiencias, características o talentos? ¿Cómo nos puede ayudar como organización y como sociedad?.
Capítulo 5: Sesgos en la evaluación del desempeño y la valoración del potencial
Nuestro cerebro tiene expectativas acerca de dónde es más probable encontrar éxito, competencia y liderazgo, en qué tipos de personas, con qué tipos de historias, con acceso a qué oportunidades y privilegios y con qué tipo de experiencias vitales a sus espaldas. Este sesgo tiene las siguientes manifestaciones:
Usamos diferente rasero para valorar a las personas para futuros puestos, retos o proyectos, lo que tiene un elevadísimo impacto en temas de talento, sucesión e igualdad de oportunidades.
Cuando estamos valorando a una persona que encaja en estereotipo dominante nos sentimos mas animados a hacer anticipaciones positivas basadas en el potencial que observamos. Podemos decir frases como “nunca ha tenido una posición de estas características, pero es una persona extrovertida, muy habituada a relacionarse en contextos de este tipo. Creo que podría hacerlo muy bien”.
Cuando estamos evaluando a una persona que rompe más el estereotipo dominante nuestra valoración de la persona tiende a quedarse en el terreno de los logros demostrados, nos cuesta más dar el paso para explorar su potencial. Podemos decir frases como por ejemplo: “sí, es una persona muy competente, pero no tiene experiencia en posiciones con tanta visibilidad, nunca ha dirigido equipos tan grandes”.
Otra manifestación de este sesgo aparece en las evaluaciones polarizadas al aislar las evaluaciones de desempeño de un subgrupo de diversidad. Imaginen que yo tengo el estereotipo de que los Ingenieros formados en Latinoamérica tienen peor formación que los formados en otras partes del mundo, especialmente los formados en Europa o Estados Unidos. Este sesgo se manifestaría de la siguiente manera:
Mi cerebro tendrá una ceguera ante los logros y la competencia de aquellos ingenieros formados en Latinoamérica, tenderá a evaluar peor el cometido de estas personas que el de otras con la misma competencia y desempeño, sencillamente le pasarán desapercibidas más evidencias.
Por el contrario, cuando una de estas personas formadas en Latinoamérica tenga un desempeño marcadamente alto, eso captará mucho mi atención, la convertiré en superestrella. Podemos decir frases como “es buenísimo, va por delante del equipo y eso que está formado en la universidad de…”. Siempre que nos veamos hablando de alguien como si fuera una notable excepción a alguna norma no escrita, seguramente nos estará afectando éste sesgo.
La tercera manifestación de este sesgo tiene que ver con las razones a las que atribuimos los éxitos, aciertos, logros demostrados y el buen desempeño de una persona:
En las personas que encajan en el estereotipo dominante tendemos a atribuir su desempeño y logro a variables internas. Podemos hablar, por ejemplo, de la brillantez, las fortalezas y las características psicológicas o de personalidad estables que definen a esta persona.
En las personas que rompen el estereotipo dominante tendemos a atribuir sus logros y desempeño a variables externas. Podemos decir, por ejemplo, “lo ha logrado porque es una persona muy trabajadora, fué mentorizada por… y eso le abrió muchas puertas, llegó en un momento de la organización en el que hubo muchas promociones o sencillamente fué cuota”. Sea como sea, existe una resistencia a atribuir los éxitos a aspectos internos, estables y permanentes de la persona. Nuestro cerebro lucha inconscientemente con la realidad que se está manifestando cuando no es lo esperable, cree que tiene que haber alguna explicación y se dedicará a buscarla.
Capítulo 6: El muro de la maternidad
Este sesgo se basa en estereotipos sobre lo que las mujeres madres son y hacen, y especialmente funciona asociando su maternidad con una falta de compromiso, liderazgo y ambición en la vida profesional. Este sesgo tiene dos expresiones:
La expresión hostil se manifiesta en verbalizaciones abiertas sobre que “las madres no deberían trabajar” o “no pueden asumir los retos de determinadas posiciones”. La buena noticia de esta expresión es que cada vez está más desenmascarada y reprobada socialmente.
La expresión benevolente es la más peligrosa porque se trata de un comportamiento sobreprotector que encima hace sentir “buena persona”, “inocente” y “altamente comprometido con la maternidad” a quien lo practica.
Los comportamientos de sobreprotección y benevolencia son un enemigo invisible para la diversidad.
Son pocos los líderes que tienen altamente desarrollada la competencia “desarrollo de personas”, y caen en la trampa de los comportamientos benevolentes y sobreprotectores para no aparecer como líderes “duros” o demasiado orientados a la tarea. Consideramos que “Desarrollo de Personas” es una de las competencias en la que los líderes de las organizaciones que conocemos son con más frecuencia inconscientemente incompetentes, empobrecen esa competencia reduciéndola a la habilidad de dar feedback. La competencia “Desarrollo de Personas” en los líderes se torna un elemento crítico en la construcción de entornos inclusivos.
Capítulo 7: Sesgo de doble exigencia o sexismo ambivalente
Este sesgo se basa en expectativas de comportamiento fuertemente asociados a ciertos estereotipos. A las personas que cumplen el estereotipo dominante se les permiten o incluso podría decirse que se espera de ellas comportamientos que serían fuertemente sancionados en personas que no cumplen el estereotipo.
Para quienes deseen profundizar en este aspecto hay un documental extraordinario titulado The Mask You Live In (“La máscara en la que vives”) que explica con detalles los efectos colaterales de la socialización de género masculina.
Este sesgo consiste en la diferente valoración social que obtiene un mismo comportamiento o la expresión de una emoción en función de quien lo realiza.
Aunque todos los estereotipos son una jaula de expectativas, hablamos de doble exigencia porque es un auténtico callejón sin salida para quienes no cumplen el estereotipo dominante. De alguna forma, la sociedad pasa factura tanto a quien encaja en un estereotipo dominante pero no sigue el comportamiento esperado, como a quien encaja en estereotipos no dominantes y tiene el coraje de mostrar su poder. No se nos concede a ninguno un derecho completo a “ser”: romper dicho estereotipo tiene consecuencias sociales. La diferencia es que estas consecuencias son más severas en aquellas personas que, al romper la expectativa de comportamiento que pesa sobre ellas, ganan privilegios.
Cuando este sesgo afecta a la variable de género específicamente, hablamos de sexismo ambivalente. Muchas mujeres deciden jugar en sus entornos de trabajo ciertos roles típicamente femeninos que les limitan y excluyen a la hora de desarrollar su liderazgo.
Capítulo 8: La Guerra de Género
Según este sesgo las personas que encajan en estereotipos no dominantes que han decidido desafiar las expectativas que pesaban sobre ellos son a menudo las más agresivas y enjuiciadoras con otras personas que se encuentran ante el mismo dilema. Este sesgo no sólo afecta género. También afecta a otras variables de diversidad no dominante.
La exclusión y la discriminación provocan en el cerebro exactamente la misma respuesta bioquímica que el dolor físico. Si no somos capaces de transformar ese dolor emocional experimentado por la doble exigencia existente sobre algunas formas de diversidad, significará que no hemos aprendido nada. Es paradójico, pero las personas dañamos a otras precisamente con aquello con lo que nosotras mismas hemos sido dañadas. En este caso el dolor ha sido estéril puesto que ni siquiera ha propiciado desarrollo y crecimiento psicológico.
Capítulo 9: Un Modelo de Liderazgo Inclusivo
Sistema Motivacional
Un sistema motivacional es un mecanismo psicológico fruto de nuestra evolución como especie que permite resolver problemas de supervivencia mediante la activación de estados afectivos. Un líder empático (recordemos: la empatía es la base de la inclusión) está atento a cuando se activan éstos sistemas.
Los tres sistemas motivacionales en los que se basa el modelo de Greenberg y Goldman son:
El primer sistema es el de vinculación y afecto que nos permite sentirnos cerca y seguros, pero que tambien hace que nos preocupen las situaciones en las que estas dos sensaciones se ponen en peligro y se disparan sentimientos de miedo y ansiedad.
El segundo sistema es el que se ocupa de protegernos frente a las invalidaciones de nuestra identidad y que igualmente nos impulsa a perseguir situaciones y respuestas que nos confirmen o nos hagan sentir válidos para otros. Un Líder atento vigilaría las situaciones en las que se puedan disparar reacciones como enfado y vergüenza cuando una persona es invalidada, no respetada o no reconocida.
El tercer sistema es el de atracción-agrado por el cual experimentamos preferencias subjetivas en relación a personas, actividades y toda una gama de opciones diferentes disponibles en nuestra realidad social. Este sistema nos permite saber quien nos gusta y qué nos gusta, tiene una gran función afiliativa, hace que las parejas duren, que creemos vínculos mucho mas personales, que nos gusten nuestros hijos y les cuidemos. Un Líder perspicaz estaría atento a personas que puedan estar experimentando rechazo, soledad, desconexión o culpa, no necesariamente debido a variables propias de la persona sino sencillamente por razones como tener un rol en el equipo que pueda resultar incómodo o desagradable para otros.
Comportamientos que tienen un mayor impacto para “despertar” y hacer que “florezca” la diversidad existente en el equipo
Cercanía
Es la capacidad del líder de tener presencia psicológica en el dia a dia del equipo, de crear una sensación de contacto y presencia cotidiana y frecuente. Especialmente en momentos de alto estres. Este comportamiento se vuelve aun mas critico para quien dirige equipos en remoto. Preguntate: ¿Que responderia tu equipo si le preguntamos “tu lider esta ahi?”.
Capacidad de dar al equipo lo que necesitan desde su rol
Es la capacidad del líder de dotar al equipo de todos los recursos que necesitan para trabajar. No solo se trata de recursos materiales sino también proveerles de un espacio seguro de comunicación, ofrecer un apoyo emocional y cuidado. Si el líder es competente en todas las facetas de su rol, el equipo puede dedicarse a trabajar sin hacerse cargo de lo que no les toca. Conseguir proveer a su equipo de los recursos que necesitan para poder hacer su trabajo desafía todas las competencias del líder, por ejemplo, su capacidad de networking para obtener la colaboración de otras áreas, su visibilidad interna para abrir oportunidades y promover los logros de su equipo haciendo que reciban el reconocimiento merecido, su capacidad de comunicación y liderazgo para crear una visión poderosa de equipo, etc.
Receptividad Responsiva
Es el tono emocional con el que un líder responde cuando las personas del equipo lo necesitan y en el momento exacto en el que lo necesitan. Es esa sensación de ajuste entre lo que la persona necesita y cómo y cuando el líder responde, lo que consigue transmitir la sensación de que vamos a realizar con éxito la tarea. Ante un líder con receptividad responsiva nadie siente que sobre ni que tenga que renunciar a sus necesidades para no estorbar o incomodar. La receptividad responsiva se traduce en el tono con el que un líder contesta al teléfono cuando ve que llama una persona del equipo o en la cara que se le pone cuando alguien se acerca a su mesa y solicita su atención y tiempo para algo.
Empatía y validación de la experiencia de los miembros del equipo
Cuando los líderes no son efectivos a este respecto las personas experimentan sensaciones de no poder poder expresarse como realmente son, dejaran de mostrar su autenticidad en el momento en que sientan que su líder enjuicia o intenta arreglar o cambiar alguna faceta de su personalidad y su forma natural de sentir. Resulta clave la empatía: El líder que ofrece buenas respuestas de sintonización empática y validación es capaz de mostrar un interés y respeto genuinos por conocer y comprender al ser humano que tiene delante y acompañarlo en su forma única de vivir el trabajo en la organización y su pertenencia al equipo.
Apreciación, valoración y reconocimiento de la diversidad
No basta solo con acompañar la experiencia emocional del otro sino que el lider necesita mostrar una apreciación de sus fortalezas, talentos naturales y los gustos y preferencias de las personas de su equipo. Además, es importante que esté a la “caza” de las experiencias de vida que tienen las personas de su equipo que podrían aportar perspectivas originales y que podrían incrementar la creatividad y la innovación del mismo: sus talentos ocultos. El líder debe entender al equipo como una entidad que funciona como un todo, una forma de inteligencia colectiva. Es esencial comprender que hay detrás y cómo se manifiestan en el comportamiento humano formas de diversidad no visibles como el nivel de introversión o el estilo de pensamiento preferido.
Apertura explícita hacia lo diferente
Este comportamiento por parte del líder hace que las personas del equipo lo reconozcan a él o a ella y al espacio de trabajo compartido como un espacio de oportunidad, donde ellos pueden ser una fuente de solución y mejora en relación a las tareas. El mensaje es poderoso, nada está cerrado ni se da por sentado, nada es la “forma correcta”, cualquier propuesta diferente será bien recibida. Este comportamiento es una oportunidad del líder de romper creencias limitadoras, de dejar a su paso más oportunidades de las que encontró, de ser generoso con otros en momentos donde él o ella encontró barreras.
Celebración, disfrute y juego
Cuando los líderes no tienen alegría las personas tienden a sentirse faltas de interés y aburridas. La capacidad de un lider de hacer sentir a las personas de su equipo que “le gustan profundamente” tendrá un alto impacto en que se sientan comprometidas´e implicadas. La clave de este comportamiento es el gusto que el líder tiene por el juego. Psicológicamente el juego es una actividad absolutamente inutil por la cual te la pasas bien mientras no pretendes resolver nada. La persona que ha tenido buenas experiencias de juego tiene un repertorio de vivencias en las que lo ha pasado bien con otros y le gustan las personas con las que ha compartido ese momento. Las experiencias de juego son una gran escuela de liderazgo, gozar de lo lúdico es una actitud que solo se aprende jugando y que se puede después integrar en la vida cotidiana, en la forma de afrontar cada reto. Es la actitud de disfrutar porque hoy es hoy. Implica una gran apertura a la experiencia de gozo y de contacto con los demás.
Tiempo y ganas para escuchar a las personas
El mensaje es poderoso: “me gusta estar contigo, no me cuesta”. Cuando uno elige a su equipo es fácil sentirse encerrado y resolverlo menospreciando, ignorando o castigando a alguien. Se necesitan líderes a los que en un sentido general les gusten los otros, les encante zambullirse en el rio de lo humano. Necesitamos líderes para los que las personas sean un valor en sí mismo, las personas en todas sus formas. Pero primero ha de gustarse a sí mismo, ha de aceptar sus defectos y sanar las heridas emocionales que siguen actuando en su interior, impidiendole a veces un acercamiento empático a algunas personas. Hay un elemento crítico en este comportamiento y es que el líder debe sacar tiempo para esto, sencillamente porque le resulta importante.
Estos 8 comportamientos no son acciones aisladas sino una forma de ser y unas actitudes basadas en su capacidad de captar lo que está pasando en el interior de las personas y responder de forma efectiva, particularmente cuando las emociones y motivaciones se activan. Para esto el líder debe tener un estado interno que le permita aprehender lo que está pasando fuera.
Es frecuente que estos comportamientos salgan espontáneamente con las personas por las que el líder sienta simpatía y menos con aquellas de las que se sienta más alejado y menos afín, aquellas que sienta como un “otro”.
El reto para crear entornos inclusivos es sustituir simpatía por empatía. Cuantas mentorizaciones informales y posteriores promociones han sucedido en organizaciones movilizadas por fenómenos de simpatía. Quizás no era la persona más competente o la que más lo merecía pero si era la persona con la que el responsable, al sentirse afín, consiguió crear el vínculo más fuerte y de mayor confianza. El viaje de la diversidad es avanzar de la simpatía por afinidad a la empatía y la inclusión por compromiso con la diversidad. Se necesitan líderes que se sientan al servicio de sus equipos y comprometidos con este papel, líderes que apuesten por el desarrollo de otros.
Capítulo 10: Cultura Inclusiva: un reto sin precedentes
Crear una cultura organizacional inclusiva es un reto colectivo, implica que todas las personas entiendan en profundidad el desafío al que nos enfrentamos. No es posible avanzar hacia una cultura organizativa más inclusiva sin transformar primero la cultura de liderazgo existente.
Una de las herramientas de evaluación más efectivas para descubrir en qué momento está la organización en el avance hacia una cultura organizativa y de liderazgo más inclusiva es el modelo The Leadership Circle. Este modelo demuestra que existe una correlación de 0,3752 entre efectividad de liderazgo y resultados de negocio, es decir, aumentar la efectividad del liderazgo redunda en un aumento de casi el 40 por ciento en el desempeño del negocio.
Si queremos talento diverso necesitamos un liderazgo colectivo lo suficientemente efectivo para potenciarlo y desarrollarlo. Está demostrado que los equipos con talento más diverso tienen un desempeño significativamente inferior o superior a la media, y lo que genera ésta diferencia es la existencia de una cultura organizacional y de un liderazgo verdaderamente inclusivos.
El Líder Inclusivo: esa persona sensible y capaz de detectar el talento diferente que la organización está necesitando, reconocerlo cuando lo tiene delante y potenciar su desarrollo y contribución. El trabajo de estos líderes es crear entornos inclusivos en los que las personas se sientan fabulosas, tan vistas y cuidadas que se atrevan a expresar su singularidad y ponerla al servicio de los objetivos comunes.
¿Qué aporta como novedad el liderazgo inclusivo en comparación con la cantidad de programas de liderazgo por los que han pasado ya los directivos de las organizaciones? La novedad en relación a los modelos de liderazgo tradicionales consiste en incluir dos niveles de trabajo nuevos:
El Primero tiene que ver con entrenar buenas prácticas y actitudes que faciliten el acercamiento e interacción del líder con personas que representan una forma de diversidad con la que pueden haber tenido poca o ninguna interacción en su historia de vida.
El Segundo tiene que ver con revisar los básicos, las habilidades que se han dado por supuestas en los líderes como empatizar, confiar en los equipos, reconocer los méritos, inspirar con el ejemplo. Lo que hace necesario revisar estos básicos es que puede haber motivaciones inconscientes que impidan a los líderes ser efectivos en este plano.
De qué se trata el liderazgo: se trata de crear vínculos de calidad con otras personas, de convertirnos en un ejemplo de resiliencia y autenticidad para ellas y de crear un entorno en el que también esas personas puedan mostrarse auténticas y resilientes. ¿Quién no querría dar lo mejor de sí en un entorno en el que se siente que está seguro, perteneciente y que además es “mirado” con verdadero aprecio por su talento y singularidad? Es bastante inspirador que lo que uno tiene para dar sea necesitado, requerido y celebrado por otros.
De que existen los milagros, existen! Y en éste caso sucedió a través de las redes sociales, específicamente en Twitter. Alguien que sigo retuiteó algo que me llamó la atención ya que indicaba que se regalaban dos libros. Para quien es fanático como yo de leer, que me regalen un libro es un hecho fantástico, y que sean dos pues mucho mejor! La instrucción fué sencilla: Diego Arroyo Gil le enviaría por correo los libros a quien le escribiera. Sin dudarlo lo hice y la verdad es que no me importaba mucho qué libros eran, porque leo de todo, pero si me llamaban la atención los temas. Uno era ”La Sal de Ayer: memorias de Margot Benacerraf” y el otro ”La Señora Imber: Genio y Figura”.
Como lo permiten estos tiempos modernos hice algo de investigación acerca del bondadoso autor y me pareció súper interesante su historial, y mi emoción brotó el día que efectivamente vi en mi buzón que había cumplido su compromiso. No sólo tenía dos nuevos libros sino que decidí asumir que ya era parte al menos de los conocidos de un verdadero escritor.
Leer el libro de la Señora Imber me cambió la expectativa ya que lo hice luego de devorarme el de Margot Benacerraf ya que el estilo era absolutamente distinto. Me encontré de repente sentado en la sala escuchando como ella me contaba de su vida, una vida para nada extraña ya que desde muy pequeño, cuando me pasaba a la cama de mis padres para esperar que estuvieran listos para llevarnos a mi hermano y a mi a la escuela, compartíamos todos lo que nos presentaban en ”Buenos Días”. Esa fué una rutina que recuerdo con mucho cariño. Y luego aquellas veces que fuimos desde Trujillo a Caracas y que era casi obligatorio ir al Museo de los Niños y, como no, al Museo de Arte Contemporáneo ”Sofía Imber”. Lo que más me cautivó fué escucharla contar todo lo que había detrás de lo que conocía de ella. Impresionantes sus relaciones con tantas figuras históricas. Humanizante ver cómo la fama y el éxito no nos separa de ser simples seres humanos que vivimos, todos, expuestos a las vueltas del destino, lo que se asemeja a una montaña rusa que nos lleva tanto a lo más alto del placer y la satisfacción como a lo más profundo y sensible de, precisamente, ser humanos.
Un libro que me dejó más que claro que la constancia, el esfuerzo y la voluntad son fundamentales para lograr una vida plena, con subidas y bajadas, pero con una satisfacción por el legado que se deja. Si se busca conocer una parte increíble de una figura histórica, presentada con una delicadeza y gusto tremendos, ésta es una de las mejores opciones que se puede encontrar.
En la primera parte indiqué lo que ha significado vivir entre libros, y cómo las circustancias me hicieron tener que salir de mi biblioteca «tradicional», y describí el proceso mediante el cual había encontrado una solución a la necesidad de tener mis libros. En este capítulo detallaré cómo reconstruí, aprovechando la tecnología digital, mi biblioteca, y cómo la mantengo.
Para comenzar, por razones circunstanciales, mi sistema está basado en el Kindle de Amazon. Una vez que tuve mi Kindle, comencé a hacer uso de mi «lista de deseos» (wish list) para ir anotando los libros que planeaba comprar. Uno de los puntos más relevantes en mi sistema era el precio de los libros. En Twitter conseguí una recomendación que es básica en mi sistema, que son listas de libros a precios muy e incluso gratis por tiempo determinado. Así, me suscribí a varias, y al final me quedé solo con eBookStage y SweetFreeBooks. Así, recibo todos los días un correo electrónico de cada una de estas listas en las que me indican los libros (y de hace algún tiempo para acá también audiolibros) que están en oferta (muchos gratis). Al comienzo comencé a «comprar» todos los que estaban gratis, sin embargo, luego de algún tiempo entendí que no iba a poder leer nunca todos los libros que estaba comprando de esa manera, por lo cual me apoyé en el sistema de «reviews» de Amazon. Por cada libro gratis que por el título y la descripción me llama la atención, lo reviso en Amazon.
Mientras mayor es el número de personas que han comentado acerca del libro, mejor. Y en mi caso, aparte de los comentarios, la regla base es que todo libro que seleccione debe contar con al menos un 80% entre 4 y 5 estrellas. Cualquier libro por debajo de eso no lo selecciono, y los que están por encima va a depender de lo que lea en los reviews que hayan hecho, lo que me «enganche» la descripción, y seguramente mi estado de ánimo ese día. Hay algunos casos especiales, que son los libros que recomiendan por otras vías. Artículos, podcasts y listas de correo son una fuente permanente de recomendación e libros. Especial mención hago a Niklas Goeke, quien ofrece, en su página 4minutebooks resumenes de libros que se leen en 4 minutos. Es una muy interesante opción para quienes buscan ampliar su biblioteca. Claro está, independientemente de la fuente, en mi caso siempre aplica lo del 80% de reviews entre 4 y 5 estrellas. Sólo en muy pocas oportunidades no la aplico, aunque por lo general, los libros que recomiendan están en esa categoría.
Al comienzo iba registrando todos los libros en mi wish list en Amazon, pero, a pesar de saber que tenía la información segura y accesible, no era de fácil acceso y uso. Quizás el tema es que ese sistema no está diseñado para el uso que le quería dar, lo cierto del caso es que, por una parte, no me era cómodo ver mis libros en el kindle (por ninguno de los dispositivos que tengo), y tampoco me gustaba cómo ver mis libros en mi lista «por comprar». Entre tantas aplicaciones que pruebo regularmente, tuve un primer intento con Evernotes (el cual uso para prácticamente todo), sin embargo tampoco me proveía lo que buscada. Y buscando opciones para organizarme llegué al Trello. Inicialmente lo utilizaba para llevar el detalle de mis actividades, pero un día comencé a ver que podría inventar una forma de tener disponibles mis libros de una forma mas cercana a como hacía con mi biblioteca. Trello me iba a permitir crear una bibioteca con casi todas las ventajas de mi biblioteca real, así que comencé a trabajar en eso.
Definí las categorías como iba a conformar mi biblioteca:
Leyendo: Los libros que estoy leyendo. Por lo general leo más de uno a la vez, ya que dependiendo del estado de ánimo me es más fácil encontrar lo que me «engancha» (a menos que consiga un libro que no me deje soltarlo hasta llegar al final)
Leído: Todos los libros que voy leyendo. En mi caso, incluí los libros que ya había leído antes incluso de tener mi Kindle. Afortunadamente, los tenía anotados en Evernotes…
Preferido (de los leidos): Hay libros que terminan siendo favoritos. Cuando uno pasa por la biblioteca y los ve los recuerda, y terminan siendo de consulta rápida (por lo general se agarran en el camino al baño).
Por Leer: Los libros que tengo comprados y pendientes por leer.
Por Comprar: La conclusión a la que llegué es que es más rápida la manera cómo encuentro libros que quiero leer que mi capacidad de realmente leerlos. Por ello, cree unas categorías para los libros que quiero comprar basado en el precio. Debo confesar que por lo general, los que realmente me llaman la atención siempre están en la lista de los mas costosos. Así, puedo saciar mi necesidad de comprar un libro dependiendo de lo que esté dispuesto a gastar.
Por Comprar (0 dolar)
Por comprar (<=1 dolar)
Por comprar (entre 1 y 3 dolares)
Por Comprar (entre 3 y 5 dolares)
Por comprar (mas de 5 dolares)
En su búsqueda: Son los libros que escucho que son buenos o me recomiendan, y que anoto rápidamente en esta categoría. Luego con más calma los busco y dependiendo de su precio pasan a estar en alguna de las categorías antes indicadas.
Al final, mi nueva biblioteca es así:
Lo que resta entonces es indicar cómo registro cada libro en esta biblioteca. En la categoría correspondiente, agrego una nueva tarjeta.El título de la tarjeta es el mismo título del libro como aparece en Amazon (copio y pego). En la descripción, pego el URL del libro en Amazon. De esta manera puedo acceder a los detalles del libro cuando lo necesite (para dejar comentarios, verificar el precio, ver los datos del autor, etc.). Y utilizando el botón «Adjunto», coloco la imagen del libro que es la misma que aparece en Amazon. De esta manera tengo la información que, para mi, es prácticamente el libro. Una ventaja adicional es que en las tarjetas de Trello puedo incluir comentarios que se incluyen al momento de hacer búsquedas. Así, por ejemplo, un dato que me interesa de los libros es el número de páginas. A veces uno quiere leer algo corto, y obviamente si cuentas con el libro en físico es fácil seleccionarlo, pero en este caso, la idea es copiar ese detalle del resúmen del libro en Amazon y poder hacer búsquedas por el numero de páginas (aún estoy trabajando en la implementación de esto), pero también aprovecho esta capacidad para escribir los comentarios o notas sobre el libro en la medida en que lo voy leyendo.
Al final, un libro en mi biblioteca queda registrado así:(por cierto, si buscan un TREMENDO libro sobre liderazgo, hagan la inversión en este…)
Una vez los libros están en mi biblioteca, la magia la pone Trello. Puedo moverlos dentro de cada categoría, pasarlos de una categoría a la otra, como mencioné anteriormente puedo agregar comentarios, imágenes y todo lo que necesite. Pero lo más importante para mi es que tengo mis libros ahí, todos, que los puedo ver, puedo buscar entre ellos, leer el resumen, y decidir si los leo, en cuyo caso lo que hago es que los busco en el Kindle y listo!
Cada día que pasa me impresiona más el hecho de contar con tanto avance tecnológico. Recuerdo las veces que en la escuela me tocó ir a la biblioteca pública, buscar en los ficheros, que estaban escritos a máquina de escribir, el libro que buscaba, pedirlo y sentarme a leerlo y a transcribir lo que necesitaba. Cuando mucho, tuve oportunidad de sacar fotocopias, y aquí estoy ahora describiendo como, por las vueltas del destino, transformé mi biblioteca de lo real a lo digital. No hay nada como tener un libro en la mano. Ese olor, esa sensación que dan las hojas al pasarlas. El ir terminando una y ya estar sintiendo el papel en los minutos previos a darle la vuelta. Eso nunca pasará de moda, sin embargo, ante circunstancias como la mía, que de paso no soy el único que las ha enfrentado, pues se presenta esta oportunidad. La adaptación es lo que permite la supervivencia en todos los ámbitos y áreas, y en este caso, pues realmente he logrado sobrevivir a no tener pero ni un librito de verdad. Por ahora, el método me ha funcionado, y estoy trabajando en muchas mejoras y otras ideas. Espero que a aquellos que se sientan frustrados por sus libros les de el mismo resultado que a mí. Y si no es así, pues ni modo, cómprese su biblioteca, y comience a llenarla de sus libros…
«Few pleasures, for the true reader, rival the pleasure of browsing unhurriedly among books: old books, new books, library books, other people’s books, one’s own books – it does not matter whose or where.» ― Aidan Chambers
Desde que nací, en mi casa había una biblioteca. En un momento fué tan grande que llenaba, ella sola, todo un cuarto. Mi papá y mi mamá siempre estaban leyendo; mi papá en su maletín siempre tenía libros. Cuando nos mudábamos, la mitad del esfuerzo era por los libros. Así crecí y, por supuesto, en mi casa siempre ha habido una biblioteca.
Para mi, pocas cosas son tan personales como un libro. Recuerdo cada libro que me han regalado, y me viene a la mente el momento y lo que sentía al leerlos. Lo que he comprado, esa es otra historia, ya que soy de los que se meten en las librerías y hojeo los que por el título me llaman más la atención, y en esa lectura rápida siento que por alguna razón debo comprarlos, con lo cual paso a la segunda fase, que es el tema del precio. Cuando el tiempo me lo permitía, me dedicaba a buscar ese «click» entre los libros de bajo costo, y lograba conseguir algunas joyas. De vez en cuando me daba un lujazo al compmrar un libro de esos que, por lo general, eran los que más me gustaban, pero también eran los más costosos. Y están los libros heredados. Esos que siempre vi en la biblioteca de la casa, o en el maletín de mi papá, o en su mesa de noche, o del que con tanta emoción contaba algo. De esos son varios los que siempre tuve en mi biblioteca.
Debo confesar que tengo una relación que puede entenderse como muy extraña con los libros. Para mí, es necesario tener no solo una lista sino los libros que voy a leer. No tenerlos es como que no hay más nada que hacer, que es el final del camino, por lo cual siempre me mantengo comprando libros y llenando mi biblioteca. Esto ha implicado la necesidad de ir requiriendo más espacio para mis libros, que se traduce en más espacio por ocupar en la casa, lo cual no es de los motivos más resaltantes de alegría para mi esposa, por lo que, al no tener más espacio para mis libros, lo que hacía era «atapuzar» las bibliotecas por todos lados. Para mi, ver mis libros siempre ha sido importante. Nada como llegar a la casa con una idea en la cabeza y seguro de que las respuestas están en mis libros, e ir a mi biblioteca y comenzar a buscar. Ir hojeando a los que se parecen al que busco, encontrar muchas cosas interesantes que no buscaba, poner en el tope de la lista alguno que otro libro para leerlo y al final encontrar lo que buscaba. O, como entiendo que hacemos muchos de los fanáticos a la lectura, en ese momento antes de ir al baño, buscar, ya con los pelitos parados, ese libro que tiene la lectura ideal para esos minutos de gloria…
Obviamente, por más que uno intente, toda biblioteca tiene una capacidad física que es imposible de cambiar, de manera que cuando comencé a necesitar más espacio para mis libros… me hicieron entender que había otras prioridades… y comencé a preocuparme. Una opción era salir de algunos libros para tener espacio disponible, pero no!, jamás salir de mis libros! Pero, los tiempos habían avanzado, y comencé a pensar que la solución era tener un Kindle. La opción era tentadora: tener disponible todos mis libros sin ocupar espacio. Comencé a leer y había, como en todo, los detractores y los entusiastas. Los primeros decían que se perdía el «feeling» de un libro verdadero, que no era lo mismo por el peso, etc. La verdad es que yo, como he sido apasionado de la tecnología, pues no tenía problema de probar. Al final, en un viaje que hice a los Estados Unidos, se me presentó la oportunidad. Tenía el dinero, la necesidad, el plan, y para las dudas, mi amigo Andrews me dió el empujón que final que necesitaba y me compré mi Kindle. Luego de algún tiempo me acostumbré y me volví fiel usuario. Quizás el único problema que encontré fué el precio de los libros, pero era algo manejable. Tenía mi biblioteca con mis libros de verdad, y ahora podía seguir ampliando mi lista a futuro de lectura sin ocupar mas espacio que el del kindle. Pero, llegó el momento en que tuvimos que mudarnos nuevamente, sólo que ésa vez era de país. Por el costo, sencillamente se hacía imposible llevarme mis libros, por lo cual decidí donarlos. Los conté todos, revisé cada uno en búsqueda de hojas o cosas que a veces se dejan en los libros. Siempre tuve la costumbre de escribir en la primera hoja de cada libro mi nombre y la fecha en la cual comencé a leerlo, de manera que cada libro que iba revisando me decía cuándo lo había leído por primera vez. Los conté, anoté los títulos, y los metí en las bolsas donde finalmente los llevé a la biblioteca donde tenía la esperanza de que serían tratados tan bien o mejor de como los traté yo. Así, solo tenía la lista de mis libros viejos, mas los que conformaban mi colección en digital. Para el kindle, encontré la manera de ubicar libros buenos a muy bajo precio e incluso gratis, de manera que la lista en digital ya triplicaba la cantidad de los que tuve en papel. Pero el sistema, por mas bueno, no me era satisfactorio.
Tenía los libros en el Kindle, pero para verlos todos no era fácil ni cómodo. En Amazon, se tiene la lista de todos los libros comprados, y aunque se pueden hacer más listas, pues no es ni cercano a esa capacidad de ver los libros como cuando se tienen en una biblioteca. Comencé a utilizar Goodreads, y es bueno, pero tampoco provee esa libertad de ver los libros e interactuar con ellos como lo hacía antes. En esa búsqueda de métodos de organización personal, comencé a utilizar Trello. Al comienzo, principalmente para cosas relacionadas con mi trabajo, pero después comencé a inventar, para al final llegar a una solución que, al menos en mi caso, cubre la mayoría de mis necesidades considerando las opciones disponibles con los libros en digital.
En la segunda parte, detallaré lo que hice, cómo lo uso y cuán satisfecho estoy con el método. Por ahora, dejo la imagen de mi nueva biblioteca, la cual siempre llevo a todo sitio donde voy…