Liderar en una Organización Matricial: Lo que Aprendí entre Fronteras, Líneas de Reporte y Expectativas Compartidas

Fernando J. Castellano Azócar

Durante buena parte de mi carrera he trabajado en organizaciones con estructuras matriciales. Es un diseño que, en teoría, promete agilidad, colaboración transversal y decisiones tomadas con una visión más amplia del negocio. Y aunque estos beneficios existen, también es cierto que pocas experiencias ponen a prueba el criterio, la influencia y la capacidad de negociación de un líder tanto como trabajar en una matriz.

Mi caso no fué la excepción. Mi jefe directo estaba en Estados Unidos, y reportaba a una Directora de Operaciones en un contexto corporativo global, y yo estaba físicamente ubicado en México, donde matricialmente reportaba al Director General del país así como al de la Región. Esto significaba que, para desempeñar mi rol con efectividad, debía navegar constantemente entre prioridades locales y expectativas tanto regionales como globales. Era el ejemplo perfecto de lo que el artículo “The Unique Challenge of Leading in a Matrix Organization” explica: un entorno donde la autoridad no fluye en una línea recta sin en una cuadrícula de relaciones, objetivos y responsabilidades compartidas.

Entendiendo el tipo de matriz… para entender mi rol

Como señala el artículo al cual me referí anteriormente, no todas las matrices son iguales: existen estructuras más débiles, más fuertes o equilibradas, dependiendo de qué líder -el funcional o el del proyecto/negocio- tiene mayor autoridad.
Reconocer esto fue mi primer aprendizaje práctico.

Mi realidad operaba, en distintos momentos, como un Balanced Matrix: ambos líderes -el corporativo y el local- tenían expectativas legítimas y autoridad real. Eso implicaba que no podía actuar siguiendo únicamente una línea de mando. Debía comprender qué objetivo tenía más peso en cada contexto y, sobre todo, comunicarlo de forma transparente.

Sin esa lectura, cualquier avance se convertía en fricción; con ella, se abrían espacios de coordinación genuina.

El liderazgo en la matriz exige más influencia que poder

El artículo lo resume bien: en la matriz se comparte gente, decisiones y recursos. Eso significa que la influencia importa más que la autoridad.

En mi experiencia diaria esto se traducía en:

• Negociar prioridades con líderes que no estaban físicamente cerca.
• Obtener recursos que no controlaba directamente.
• Conseguir respaldo sin depender únicamente del “título” del cargo.
• Resolver conflictos entre lo que la organización global necesitaba y lo que el negocio local urgía.

Hubo momentos en los que al menos dos de mis tres jefes tenían prioridades legítimamente distintas. Ahí entendí que, como indica el artículo, en una organización matricial el éxito depende de saber influir sin imponer, convencer sin forzar, y alinear cuando no existe un mecanismo jerárquico que haga el trabajo por ti.

Esto exige madurez profesional. Y mucha disciplina emocional.

La negociación constante: el verdadero trabajo invisible

Algo que el artículo menciona y que viví de primera mano es que el conflicto de prioridades es parte natural de la matriz, no un error.
La pregunta no es “¿cómo elimino el conflicto?”, sino “¿cómo lo navego de forma constructiva?”.

Esto implicaba:

• Conversaciones directas con pares para acordar trade-offs.
• Explicar por qué una iniciativa debía moverse antes que otra.
• Examinar propuestas hasta encontrar la solución que maximizaba el valor para todos.
• Entender que, en una matriz, no existen victorias individuales: todas las decisiones tienen impacto en otras regiones, funciones o proyectos.

Cuando comprendí esto, dejé de buscar “la instrucción correcta” y empecé a buscar el consenso correcto.

La herramienta más poderosa: el uso estratégico de la información

Uno de los puntos más relevantes del artículo es el concepto de informational power, o poder de la información.
A diferencia del poder basado en la especialidad o la autoridad formal, este poder proviene de tener acceso a información valiosa… y usarla bien.

En mi experiencia, fue la herramienta que más impacto tuvo en mi capacidad de liderar dentro de la matriz:

• Compartir información antes de que me la pidieran.
• Explicar el “por qué” detrás de cada solicitud.
• Presentar datos que hacían evidente el beneficio de una decisión.
• Reducir incertidumbre con actualizaciones claras y oportunas.
• Convertirme, conscientemente, en un hub de información para Estados Unidos y México.

Lo descubrí por necesidad: cuando no tienes la autoridad, debes tener toda la claridad.
Y cuando la tienes, la influencia se vuelve natural.

Lo que la matriz enseña (si estás dispuesto a aprender)

Mirando hacia atrás, trabajar en una organización matricial me enseñó habilidades que difícilmente habría desarrollado en un entorno jerárquico tradicional:

• Liderar sin depender de la autoridad formal.
• Negociar como parte del trabajo diario, no como excepción.
• Comunicar con precisión para evitar suposiciones y malentendidos.
• Adaptar prioridades sin perder de vista los objetivos estratégicos.
• Reconocer que la colaboración no es un valor decorativo: es una necesidad operativa.
• Construir relaciones profesionales que trascienden la ubicación geográfica o la línea de reporte.

La matriz no es un modelo perfecto -ninguno lo es-, pero sí es un entorno que revela las verdaderas capacidades de un líder.
Y también obliga a desarrollar nuevas.

En mi caso, me enseñó que un buen líder en una estructura matricial no se define por lo que controla, sino por lo que logra influir, coordinar y movilizar en un entorno donde nadie tiene el control total.

Y, sobre todo, entendí que la credibilidad no nace de la autoridad, sino de la confianza que construyes al compartir información, alinear expectativas y tomar decisiones que consideran el impacto en toda la organización, no solo en tu área.

Esa es, al final, la verdadera esencia de liderar en una organización matricial.