Hipoliderazguitis


Por: Fernando J. Castellano Azócar

Hoy en día es muy común hablar de Liderazgo. “Liderazgo” y “Gerencia de Proyectos” (Project Management) son las bases de uno de los negocios más lucrativos actualmente. Se pagan miles de dólares por escuchar a expertos hablar de esos temas, y los Curricula se abultan con constancias que dan cuenta del conocimiento que se tiene en la materia. Se conjuga en primera persona y a diario el verbo liderar, viendo con cara de desprecio a quienes no han dado pasos formales en el tema, expresándolo como una sentencia: YO LIDERO!

Pero, en la vida real pasa todo lo contrario. En un equipo de trabajo, se presenta a diario la oportunidad de que surjan liderazgos temporales. Su duración está relacionada con la decisión de liderar que asuma la persona. Se asigna una tarea, se establece un tiempo, se asignan unos recursos, y se espera… se espera, y en la mayoría de los casos el resultado es la antítesis del liderazgo: la excusa. “Es que no era suficiente tiempo”; “la gente no quiso hacerlo como yo decía”; “no tienen el conocimiento”. Recuerdo que en alguna parte leí una frase que decía: “qué triste preocupación, cuando uno está ocupado, y viene un desocupado a darle conversación”. En cuanto a liderazgo se refiere, diría: “qué triste preocupación, que se asigne un objetivo, que cuenten con todo lo pedido, y solo entreguen un excusón“. En ese momento, es que se entiende lo lejos que estamos de la internalización del significado real de Liderazgo.

 Es demasiado común que se confunda lo que es ser “Jefe” y ser “Lider”. En un equipo de trabajo es común escuchar, cuando se asignan tareas particulares que requieren la dirección de alguien, “y este ahora se cree Jefe?”; y esa reacción viene dada en la mayoría de los casos, por el surgimiento abrupto de un pedestal bajo los pies de quien debe encargarse de lograr el objetivo o meta. Y comienzan los problemas hasta que la situación se sale de control.

Y las preguntas que me surgen son: Qué hace falta para que todos entendamos que cualquiera puede ser un Líder? Por qué es tan difícil distribuir la carga de responsabilidad y trabajo, de manera que todos los miembros del equipo tengan, en el mejor de los casos, partes iguales? Y finalmente, Por qué es más fácil apuntar a un culpable, en lugar de asumir las consecuencias en pro de alcanzar el objetivo? No sé si es la cultura, el desconocimiento, o simplemente el miedo a fallar. En cualquier caso, la misión de quienes tenemos a cargo grupos de trabajo es generar las oportunidades para que se destaquen aquellos que tienen potencial de Líderes. “Forzar la barra“, asignando responsabilidades mayores de las que creen que pueden manejar a aquellos que han mostrado potencial, y hacer el seguimiento para que en el camino no haya desviaciones irrecuperables. En una orquesta, existe un director y hay líderes en cada grupo de instrumentos. Solo con unas reglas claras (como son las partituras), un manejo eficiente del tiempo (bajo la batuta del director), y la convicción individual de poder trabajar en forma coordinada con los demás, independientemente de sus habilidades o experiencia, se podrá obtener una obra maestra. De mi suegro aprendí que en el dominó “hay que saber ser cabeza y peón”. Cuando la situación le sea favorable, asuma el liderazgo, envíe las señales necesarias para que lo reconozcan como tal, y de el ejemplo. Y cuando otro sea el que tome el liderazgo, no se aparte, no se aisle. Colabore, participe y aporte lo necesario para alcanzar la meta. Al final, la reacción que tenga hoy contra otro, será su decepción e impotencia mañana.

Liderazgo, Autoridad y Crisis


Por: Fernando J. Castellano Azócar

Imagínese que está en un supermercado donde hay cantidades suficientes de todos los productos. Usted está haciendo tranquilamente sus compras, y de repente sale una persona y empieza a dar instrucciones sobre que comprar y en que cantidades. Luego de algunos segundos de estupefacción, seguramente le pasará por un lado y seguirá tranquilamente haciendo su compra.

Ahora, imagine la misma situación anterior, pero en lugar de una persona normal y corriente, quien da las instrucciones es un policía. Sin tener idea de lo que sucede, y quizás sin estar de acuerdo, seguramente comenzará a seguir esas instrucciones.

Finalmente, en la misma situación, pero a sabiendas de que hay escasez de productos y por lo tanto están restringidas sus cantidades, en el medio del pandemónium aparece un empleado del supermercado que se identifica como un gerente, indicando que va a organizar la situación para que todos puedan llevarse al menos pocas cantidades de todos los productos que requieran, y para ello comienza a dar instrucciones. En el medio del caos seguirá las instrucciones, y mas en lo que vea que se esta cumpliendo con la palabra ofrecida.

Liderazgo y crisis siempre van de la mano. En el primer caso del ejemplo presentado, no hay crisis. Hay todos los recursos en cantidades suficientes, por lo cual el sistema, el proceso, puede funcionar de acuerdo a las normas y reglas establecidas. El segundo caso es particular. Aunque no había crisis, se presenta un representante de la autoridad, quien impone unas reglas especiales que todos cumplen, quizás a su pesar, pero a la luz del poder de la autoridad y a las consecuencias que puede traer el no cumplirlas, todos siguen las instrucciones. En el tercer caso, se hace presente la crisis. No hay ni los recursos ni las cantidades suficientes para que todos logren su objetivo; ante tal situación se presenta una persona que se entiende que maneja la información de cantidades disponibles y métodos para hacer que la mayoría satisfaga sus necesidades, y en función de ese hecho y de los resultados parciales que va generando (al ir saliendo gente con al menos una muestra de cada producto requerido), se genera confianza y se siguen sus instrucciones. Esta persona se erige como un Líder y logra paliar la crisis (al menos hasta que se acaba todo).

En base a lo hasta aquí presentado, se generan algunas conclusiones al respecto:

  • El liderazgo puede ser intrínseco, y existir a pesar de la presencia de una crisis.
  • El sentido de la oportunidad es uno de los factores mas importantes para un líder.
  • La autoridad no necesariamente implica liderazgo.
  • El liderazgo no necesita la autoridad.
  • Cualquiera puede ser líder, pero en algún momento puede requerir de autoridad.
  • El liderazgo se hace evidente en la crisis.
  • Si no hay crisis, gerencie.

El Poder de la Motivación


El concepto de «Líder» es algo que ha venido evolucionando desde hace algunos años, y en mi opinión un acelerador de ésta evolución ha sido la demonización del concepto de «Jefe» al punto en que llega uno a sentirse mal cuando le toca recordarle a alquien que uno es su Jefe lo cual se toma como una imposición, algo malo y totalmente contrario a decir que es su Líder, lo cual resulta más cómodo ya que representa un reconocimiento que no es necesariamente explícito ni cierto.

Desde un punto de vista romántico el concepto de Jefe no debería existir de acuerdo a la forma como se establece actualmente el concepto de Líder. Todos tendríamos que ser iguales y en función de nuestro liderazgo la gente decidiría trabajar bajo la guía del mejor líder y así los objetivos se alcanzarían por equipos basados en el reconocimiento mutuo del liderazgo. Pero la realidad no es así. Existe una estructura jerárquica en la que una persona tiene una responsabilidad y se le asigna un equipo para atenderla siendo el primero el Jefe de los segundos, y gustele o no a ese equipo, deberán trabajar bajo la guía de ese Jefe.

Ahora, para saber cómo estamos ejerciendo ese trabajo de Jefe y si más allá de serlo por la estructura jerárquica nos ven como líderes podemos hacernos una pregunta: cuando un miembro del equipo ha estado trabajando muchas horas en un reporte, se espera a ver la calidad y eficacia final del mismo para reconocer su esfuerzo? Si la respuesta es «SI», lo recomendable es reconsiderar la estrategia y tomar en cuenta la Teoría de la Motivación Intrínseca.

Cuando se está intrínsecamente motivado se engancha uno en una actividad principalmente porque se disfruta y proporciona esa sensación de satisfacción personal, mientras que cuando se está extrínsecamente motivado se hace algo para obtener una ganancia externa, es decir, algo a cambio como dinero o evitar meterse en un problema que puede llegar a ser tan serio como perder el trabajo.

Este enfoque busca darle mayor relevancia al esfuerzo sobre el resultado, lo cual se traduce en crear más fuentes de motivación intrínseca con lo cual se logra que la gente haga cosas porque realmente lo disfrutan y les apasiona el reto en lugar de hacerlo por simplemente evitar un castigo. Entre los beneficios que tiene éste enfoque podemos resaltar:

  1. La gente en el equipo procrastinará menos. Cuando estamos en un ambiente orientado principalmente a resultados dependemos en gran medida de la motivación extrínseca. En éste ambiente nos enfocamos en el objetivo y los pasos específicos para alcanzarlo lo cual termina siendo una fuente de frustración al no avanzar a pesar del esfuerzo, hecho que está relacionado con síntomas de depresión, ansiedad y aislamiento, y para evitar esos sentimientos optamos por la procrastinación somo salida.
  2. El equipo pensará «Fuera de la Caja». Cuando se premia el esfuerzo por encima del resultado la gente está más dispuesta a tomar riesgos, y así es como nace la innovación. Cuando estamos intrínsecamente motivados tenemos ese sentimiento de compromiso con lo que hacemos.

Al final el liderazgo trata de lograr el enfoque necesario en las tareas requeridas para lograr un objetivo y el dejar todo en manos de la motivación extrínseca reduce lo que vivimos a una simple ecuación: agrega X cantidad de trabajo y obtén una recompensa Y, y sabemos que la vida no es así. Entonces lo que se requiere es descubrir lo que realmente motiva a cada quien, lo que hace que nos involucremos a nivel emocional y que nos llevará a alcanzar las metas que nos planteamos. No hay nada peor a sentir que todo el esfuerzo y dedicación que ponemos en función de un objetivo sea simplemente despreciado por no alcanzarlo. En las manos de cada uno de nosotros está la posibilidad de reconocer los esfuerzos y establecer lo que se requiere para alcanzar los resultados, lo cual se hará posible en la medida en que el equipo esté más motivado.

Indecisión: la Kriptonita del Líder


Por: Fernando J. Castellano Azócar

Si lo invitaran a un sitio al que nunca ha ido y decide ir con alguien que dice saber el camino, no le quedaría mas remedio que confiar en el conocimiento de esa persona. Pero si en el camino comienza a vacilar, y se pierde, y pasa varias veces por el mismo lugar, llegará el momento en que no querrá seguir y decidirá o intentar llegar por su cuenta, o desistir de ir al sitio. Ese es un ejemplo clásico de los problemas que enfrenta un líder.

Al Líder no se le puede exigir que sepa de todo. De hecho, muchos líderes terminan siendo exitosos en áreas donde no tienen conocimiento. Cómo lo logran? Pues haciendo uso de los recursos a su alcance. Una frase común es “no se necesita tener el conocimiento, sino el teléfono de un experto“. Para sentirse cómodo como Líder, se requiere dar muestras de control de la o las situaciones. En el ejemplo del comienzo, si la persona al darse cuenta que está perdida de inmediato reconoce su situación, y se apoya en recursos como llamar a pedir la dirección o usar un GPS, y al final, cumple con su cometido en un tiempo correcto, no habrá problema en que lo reconozcan como un Líder.

Entonces, surgen algunos aspectos que deben estar presentes a la hora de liderar como lo son: sinceridad, oportunidad y por supuesto, seguridad. La preparación juega un papel preponderante en el camino hacia el liderazgo, ya que permite generar confianza al ir alcanzándose resultados que conllevan a la meta final. Pero, se puede contar con todos los elementos que se han mencionado hasta aquí (y más!), y si se muestra indecisión, puede perderse, para comenzar, la confianza y por allí irse el resto de la costura.

Muchas veces no se da uno cuenta de los mensajes que se transmiten, por lo cual es importante hacerse conscientes de los mismos. Por ejemplo, arrancar una respuesta con un “yo creo…“, da un mensaje equivocado. Un buen Líder puede tener confianza en dar su respuesta sin dudar, y dar oportunidad al equipo de dar sus opiniones, analizar la mejor opción y aplicarla aun cuando no haya sido la suya. Como un ser humano que es, puede tener sus dudas, y ante ellas la mejor opción, sobre todo si está en una situación caótica donde nadie tiene o no se atreve a dar una respuesta por las consecuencias que tendría el error, es seguir su instinto y tomar la decisión mostrando la mayor seguridad. Al final de cuentas, un Líder se crece en forma proporcional a su capacidad de asumir riesgos que terminan en los resultados esperados. No se trata de ser temerario, pero si de tener agallas en los muy comunes momentos en que se requiere una decisión en medio del caos.

Arbitrariamente, una de las citas mas famosas de la literatura universal es una muestra gigante de indecisión: aquel “ser o no ser, he aquí la cuestión” de Shakespeare denota las vicisitudes a las que se ve sometido el Líder. Afortunadamente, el problema no es tener la duda, sino contar con lo necesario para dilucidarla. Y si no, tener la capacidad de asumir el riesgo pero siempre con la actitud correcta.

La Ambivalencia del Project Manager


Por: Fernando J. Castellano Azócar

El surgimiento y popularización del Project Management Institute (PMI) ha generado un cambio importante en todas las organizaciones. Desde siempre se han diseñado y ejecutado proyectos, y siempre ha existido gente con la responsabilidad de hacerlo. Lo novedoso es, precisamente, el contar con un método que asegure que siempre, independientemente del tamaño, tipo o área de cada proyecto, se obtenga el mismo resultado: la ejecución efectiva y dentro de los parámetros requeridos de cada uno.

Una forma de describir a un Project Manager es (basado en algunas definiciones del PMI):

  • Son organizados y orientados en metas, entienden lo que tienen en común los proyectos, así como su rol estratégico en cómo las organizaciones triunfan, aprenden y cambian.
  • Son agentes de cambio.
  • Trabajan bien bajo presión y están cómodos con el cambio y la complejidad en ambientes dinámicos.
  • Cultivan las capacidades de la gente.
  • Tienen una gran y flexible cantidad de técnicas. Y siempre están mejorando tanto sus capacidades como las de sus equipos.

Al final, el Project Management se reconoce como una competencia estratégica indispensable para el éxito de un negocio. Pero en las organizaciones también se requieren Gerentes, cuyo papel es el de utilizar tan eficientemente como sea posible todos los recursos a su disposición a fin de obtener el máximo posible de beneficio de los mismos. En otras palabras, maximizar la utilidad productiva de la organización (wikipedia). Entonces, el Project Manager debe estar alineado con las metas de la organización, de manera de cumplir con las mismas a través de la ejecución efectiva de los proyectos que se generan como parte del negocio.

Un Project Manager, entonces, debe también asegurar la generación de los resultados de la organización. Ahora bien, el punto de inflexión está en el hecho de que no necesariamente las metas de la organización son las mismas para los proyectos que se ejecutan como parte del negocio. Este punto es el que representa esta ambivalencia que envuelve a todo Project Manager, ya que así como debe estar en capacidad de manejar los detalles relacionados con la ejecución de los proyectos bajo su responsabilidad, lo cual requiere conocimientos técnicos, experiencia, etc; también debe estar en capacidad de alinear todo ese mundo a los intereses de la organización. Esto significa que en cuanto a alcance y responsabilidad se refiere, hay una diferencia importante que debe poder manejar con solvencia, de manera de poder atender los requerimientos de quienes lideran la organización, quienes estarán más interesados en los resultados medidos con respecto a la utilidad productiva, así como con los involucrados en la ejecución de los proyectos, cuyo interés está más restringido al cumplimiento del ciclo de ejecución de cada proyecto en particular. Y es en este punto donde se hace importante el contar con una metodología que aporte lo requerido para atender lo que podrían significar esos dos roles, contándose para tal fin con las distintas opciones entre las cuales está la del PMI.

Las Oportunidades en el Camino


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Fernando J. Castellano Azócar

Un Problema es aquello que se presenta en nuestro camino y que requiere nuestra atención y acción para apartarlo y poder seguir en el mismo. Como tal, existen de distintos tipos y tamaños; unos se atienden de manera rápida y fácil, otros se toman más tiempo y esfuerzo; y otros tienen la característica de transformarse en «móviles». Son estos últimos los que voluntaria o involuntariamente cargamos en nuestra espalda y que si no decidimos atenderlos se mantendrán allí de forma indefinida.

«Los problemas no son como el vino, no mejoran con el tiempo» es una frase de Colin Powell que siempre recuerdo, mucho mas cuando me atormenta algo que debo atender. Ahora es casi una norma no hablar de «problemas» sino de «oportunidades», y luego de mucho tiempo sin estar claro de la razón para ésto entendí que es algo totalmente cierto. En mi caso siempre me había enfocado en el problema, pero una vez que entendí que el enfoque debía ser en mi se me hizo claro que esos casos eran efectivamente oportunidades para desarrollar la manera de resolverlos.Y es que al final los problemas generan la necesidad de reinventarse porque precisamente es algo que no sabemos cómo atender por lo que necesitamos buscar la solución, lo cual va a requerir que cambiemos radicalmente algún paradigma que tengamos y el miedo a ese cambio nos hace esquivar lo que al final es inevitable. Y lo complicado es que cuando finalmente llegamos a la solución nos sentimos además de renovados, arrepentidos de no haberlo hecho antes.

Obviamente nadie quiere tener problemas, pero irremediablemente se van a presentar y lo que debemos hacer es desarrollar nuestra actitud para tomarlos siempre como una oportunidad para mejorar como personas. Una frase que también me gusta mucho es la siguiente:

Liderazgo es resolver problemas. El día que los soldados ya no te lleven sus problemas es el día en que dejaste de liderarlos

Colin Powell

Si consideramos el liderazgo como una habilidad para toda actividad en nuestra vida podremos ver que el hecho de atender como oportunidades los problemas hará que nos traigan incluso los de los demás, lo cual sin lugar a dudas nos provee con más oportunidades de crecimiento y de aporte a nuestro entorno.

El arte de delegar (o cómo sobrevivir al síndrome del esfínter agotado)


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Por: Fernando J. Castellano Azócar

Siempre pasa.

Siempre llega el momento en que se requiere hacer un trabajo sumamente importante. Se tiene la presión de alguien más, que requiere respuesta inmediata del equipo que uno lidera. La actividad ha sido programada esperando este momento. Se preparó todo. Se practicó lo que se debía hacer. Todo listo para cuando llegara este momento, pero justo ahora, no están disponibles ninguno de los que se prepararon (dos para tener plan A y B); no se sabe cómo organizaron las cosas, ni siquiera donde están, y la presión aumenta. Llaman a reunión. Sale a relucir la frase “sabíamos a ciencia cierta que esto lo íbamos a hacer”, y se debe resolver. Confías en que no tienes un grupo sino un equipo. No puede ser nadie imprescindible. Sin siquiera mostrar una gota de sudor, aseguras que se hará el trabajo.

Sales, verificas entre los disponibles quienes pueden asumir el reto. Los llamas, les explicas, exiges que deben dejar lo que estén haciendo, que surgió una necesidad mayor. Si lo llamas ”emergencia” se viene abajo el mundo, ya que asume la solución quien está por encima de ti. Buscas los recursos, “pares” las piezas, y en un arrebato de energía, envías a resolver al equipo recién conformado. Informas que se va a atender el caso, que la gente va en camino, y cuando te preguntan “y si van a saber hacerlo?”, no vacilas en dar tu respuesta: ” por supuesto que si!”, esto, mientras aprietas el ano y, si eres adepto a alguna religión, imploras que todo salga bien…

Al final, desastre total. Había que coordinar con el cliente, y no se hizo. No consiguieron todas las piezas. No supieron como conectarlas, así que básicamente, se perdió el esfuerzo, la confianza del cliente, y en cierto porcentaje, la capacidad de controlar el esfínter.

Delegar es sinónimo de confiar. Se confía, dependiendo de la tarea que se esta delegando, en la madurez, en la experiencia, en la capacidad de resolución de problemas o, en el mejor de los casos, en la combinación de estos y otros factores. Por ello, no siempre se puede delegar en la misma persona, lo cual es una ventaja de contar con un equipo. Pero, como se logra conformar un equipo? Eso depende, y definitivamente es un tema que da para otro artículo.

Y, para delegar, se requiere una confianza recíproca, porque a quien se le delega una responsabilidad, debe confiar en que si se hace es porque se esta seguro que puede cumplir a cabalidad con dicho compromiso, lo cual requiere, definitivamente, mucho de Liderazgo.

Total, que quienes tienen como tarea diaria liderar equipos de trabajo, deben aprender a convivir con ese “síndrome de esfínter agotado”. Y el mejor ejercicio que pueden hacer para combatirlo, es contar con equipos maduros, cohesionados y efectivos, de manera que se disminuya al mínimo cualquier duda con respecto a la capacidad de cada uno de sus miembros.

La Medida del Liderazgo


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Por: Fernando J. Castellano Azócar

No hay ninguna duda sobre lo necesario que es el Liderazgo en una organización, pero surge la pregunta acerca de cómo se puede medir la efectividad que está teniendo la misma.

El Liderazgo es una actividad que se decide en forma individual emprenderla, y que está orientada al beneficio de un equipo. Entonces se podría medir por los resultados individuales de quien ejerce el Liderazgo, por los resultados individuales de los miembros, o por los resultados del equipo. El primer caso, salvo muy contadas excepciones, no tendría cabida. El buscar resultados individuales por parte de un Líder no es más que la utilización del equipo en su beneficio propio, lo cual puede llamarse de cualquier manera menos Liderazgo. El segundo caso es más representativo del Liderazgo, ya que como equipo a cada miembro se le asignarán unas tareas, principalmente en función de sus fortalezas y habilidades, de manera que efectivamente el aporte individual de todos va a convertirse en una buena medida de la efectividad del Liderazgo, que finalmente va a llevar, si todo va de acuerdo a lo planificado y con la guía del Líder, a un buen resultado del equipo, con lo cual, como parte integrante del proceso, va a dar cuenta de un buen Liderazgo.

El ejemplo que más me gusta utilizar como referencia es el de un director de orquesta. Por lo general, quienes ejercen ese rol son virtuosos en la interpretación de un instrumento. Pero el hecho de esa virtuosidad no los hace buenos directores. La orquesta estará conformada por excelentes intérpretes de sus respectivos instrumentos, que en forma individual aportarán la base para que bajo la dirección del Líder resulte una obra que alcanzará las expectativas del público, su cliente.

Más allá de la forma en que se mida el Liderazgo, quien lo ejerce siempre sabrá si está logrando su objetivo a través de la forma como ve la pasión en su equipo, lo cual, si hace un buen trabajo, generará inevitablemente unos resultados que por inercia estarán en el rango de los requeridos.

Liderazgo y Gerencia


Inspirado en el artículo Leadership & Management In Projects — Two Sides Of The Same Coin

Por: Fernando J. Castellano Azócar

Es común relacionar los conceptos de Liderazgo y de Gerencia, los cuales, sin lugar a dudas, comparten un gran espacio en el rol de quien trabaja en una organización. Formal y académicamente, Liderazgo y Gerencia son dos conceptos completamente separados, con muchas definiciones específicas para cada uno.

Usualmente se describe al Liderazgo como un proceso de influencia de un individuo hacia un grupo en la persecución del alcance de un conjunto de metas u objetivos. Por otro lado, se describe a la Gerencia como el proceso de coordinar, influenciar y organizar las actividades en una organización para el alcance de los objetivos del negocio. Otra forma de describir el concepto de Gerencia es: decidir la mejor y más efectiva forma de ir del punto A al punto B.

Entonces, los Líderes establecen objetivos y dirección mientras los Gerentes conducen los esfuerzos necesarios para alcanzarlos. El Liderazgo es descrito como afectación del cambio, y la Gerencia como creadora de orden. En la práctica, las tareas de la Gerencia incluyen actividades de Liderazgo, y las tareas de Liderazgo incluyen actividades de la Gerencia. Entonces, existe un espacio donde se sobrelapan ambos conceptos, que es donde en realidad se ubican la mayoría de las personas que ejercen roles de Liderazgo/Gerencia en una organización. A continuación se describirán las funciones y actividades más comunes en ese espacio compartido entre el Liderazgo y la Gerencia.

De acuerdo al modelo de Koontz y O´Donnell, todas las actividades de Gerencia se ubican en al menos una de las siguientes cinco funciones:

– Planificación

– Organización

– Staffing

– Dirección

– Control

Planificación: Consiste en la decisión a tomar con respecto a los cursos de acción a seguir en la consecución de las metas de la organización, lo cual incluye considerar y decidir “cómo” hacer el “qué“. Esta función particular abarca las dos categorías de Liderazgo y Gerencia.

Organización: Consiste en consolidar la colección de recursos necesarios para realizar el trabajo que llevará a alcanzar los resultados. Esta función la ejerce principalmente la Gerencia.

Staffing: Esta función está directamente relacionada con los requerimientos de Recursos Humanos en la organización: contratar, remover, entrenar, promover e incluso recompensar a la gente que hace la organización. A menudo incluye crear nuevas posiciones y contratar a la gente para las mismas. Dependiendo de la actividad específica requerida en un momento determinado, esta función puede abarcar las dos categorías de Liderazgo y Gerencia.

Dirección: Esta es la función más centrada en Liderazgo de las cinco. Incluye supervisión, motivación, comunicación y muchas otras actividades que aportan en la decisión de qué va a hacer la organización. Es el área donde las metas y los objetivos se establecen. A pesar de que en algunas oportunidades puede ser una tarea de la Gerencia, está mucho más asociada con el Liderazgo.

Control: Esta función consiste en medir el desempeño organizacional contra los objetivos planificados y examinar el tamaño de la desviación. Controlar va más allá de la simple administración del desempeño, ya que incluye el establecimiento de los estándares y los sistemas de medición para las métricas que se quieran monitorear, así como establecer medidas preventivas para asegurar límites de desviación desde el principio de la operación. Esta función es frecuentemente ejecutada como una tarea de Gerencia, pero el uso de la información puede ser muy importante para el Liderazgo ya que con la misma podrá establecer futuros objetivos y nuevas direcciones.

Al final, queda claro que en la práctica hay más elementos en común entre Gerencia y Liderazgo que los que los separan. Tal como se estableció al inicio, ahora queda más claro cómo, en la mayor parte del tiempo, se está trabajando en ese espacio que comparten los dos conceptos.

Primero en llegar, último en salir


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Photo by pixpoetry on Unsplash

Por: Fernando J. Castellano Azócar

En algún momento escuché que «los consejos tienen la virtud de que se pueden tomar o dejar«. En mi vida han sido muchos los que he recibido, de los cuales algunos no corrieron la suerte de ser considerados, y entre los que si tengo siempre presente cuando me dijeron: «para que seas un Líder, debes dar el ejemplo. Siempre debes ser el primero en llegar, y el último en salir«.

Nunca me ha costado cumplir con mi horario de trabajo, de manera que no representaba un mayor esfuerzo el adaptarme a ese consejo. Lo interesante es que me lo decía quien me daba la oportunidad para crecer como profesional, quien se ganó mi confianza, y a quien he considerado como un Mentor. Siempre estaba presente en los momentos críticos, además de que me impresionaba con lo acertado de sus comentarios, así como por la puntería que tenía en sus predicciones.

Hoy en día, luego de muchos años ejecutando el consejo que me dió, veo la importancia que tiene: es un tema de lograr en el equipo al cual se pertenece el desarrollo de uno de los factores de mayor impacto: la disciplina. Entender esto me ha abierto una ventana de oportunidades que busco aprovechar para guiar a quienes forman parte, ahora, del equipo al cual pertenezco. La tarea complicada es cuando se quiere lograr que se cambien constumbres con disciplina, siendo la constancia el medio por el cual se puede alcanzar la meta final.

A pesar de las opiniones, siempre busco ser el primero en llegar, y el último en salir. No es una posición autoimpuesta, sino por el contrario, una oportunidad diaria de darlo todo, de transmitir el compromiso y la energía necesarias para cumplir con las responsabilidades que se tienen, así como convertirse en quien siempre está para quienes lo necesiten.

Cada día, cuando salgo o regreso, recuerdo claramente cuando me dieron el consejo, y me sonrío… muchas veces debo ser incomprendido por hacerlo, pero siempre estaré convencido de que es la actitud correcta.

Gracias Sr. Luis, por la enseñanza. Gracias, sobre todo, por la paciencia y la Fé en mi.-