Decidir no es dudar: una mirada REIP sobre la toma de decisiones en liderazgo

Fernando J. Castellano Azócar

En el liderazgo, el problema rara vez es la indecisión absoluta.
El problema más común es decidir demasiado tarde.

Muchos líderes no son capaces de tomar decisiones; simplemente postergan el momento de hacerlo. Se refugian en el análisis, en la recolección constante de datos, en las rondas interminables de opiniones. No están paralizados: están caminando lento, a propósito, por el proceso de decisión.

Desde afuera, el efecto es claro: oportunidades que se pierden, equipos que se desgastan y una sensación generalizada de que nunca es el momento correcto para cerrar.

Indecisión vs. lentitud deliberada

Conviene separar dos fenómenos distintos:

• El líder indeciso, que realmente no logra elegir y evita comprometerse aun cuando existe información suficiente.
• El líder lento, que sí podría decidir, pero elige extender la conversación más allá de lo necesario.

El segundo es, por mucho, el más frecuente.

Este tipo de liderazgo suele justificarse bajo una narrativa razonable: «quiero tomar la mejor decisión posible». Sin embargo, en la práctica, esa intención termina convirtiéndose en una forma elegante de evitar el costo de decidir.

Dos razones habituales detrás de la lentitud

Cuando observamos este patrón con detenimiento, suelen aparecer dos causas principales:

1. La creencia de que más información siempre es mejor
   El líder asume que cada dato adicional reducirá el riesgo. El problema es que esa lógica no tiene punto de cierre. Siempre puede aparecer un escenario alternativo, una opinión más.
   
   Aquí el análisis deja de ser una herramienta y pasa a ser una excusa.
   
2. La busqueda excesiva de consenso
   Con la intención de lograr compromiso del equipo, el líder prolonga la discusión incluso cuando el consenso ya existe. Se vuelve a preguntar lo mismo, se reabre la decisión, se espera una unanimidad que rara vez es necesaria.
   
   El resultado es que el equipo siente que el proceso avanza a velocidad de glaciar.

El aporte de REIP

Desde el marco REIP, este problema no se resuelve con «decidir más rápido» de forma impulsiva, sino con cambiar el orden mental del proceso.

Reflexionar

El primer paso no es recopilar datos, sino entender la naturaleza de la decisión:

• ¿Es reversible o no?
• ¿Qué costo real tiene equivocarse?
• ¿Qué pasa si no decido ahora?

Muchas decisiones parecen críticas solo porque nadie las ha clasificado correctamente.

Emular

Los líderes con experiencia no esperan a tener certeza absoluta. Observan patrones, recuerdan decisiones similares y entienden que la acción informada supera a la espera perfecta.

Aquí se aprende más mirando cómo deciden otros líderes efectivos que acumulando más hojas de cálculo.

Intentar con Intención

Una de las ideas más potentes para combatir la lentitud es esta: decidir una dirección provisional antes de recolectar información.

Esto no significa cerrar los ojos a los datos, sino todo lo contrario. Se define una hipótesis de decisión y luego se utiliza la información para confirmarla o refutarla, no para postergarla indefinidamente.

Cuando el equipo sabe cuál es la dirección inicial, deja de generar opciones infinitas y empieza a hacer lo que realmente agrega valor: poner la decisión a prueba.

Practicar

La toma de decisiones es una competencia entrenable.
Cada vez que un líder detecta su tendencia a «caminar lento» una decisión, tiene una oportunidad práctica de ajustar el proceso:

• Establecer plazos claros.
• Limitar el número de voces involucradas.
• Usar datos para confirmar la decisión, no para frenarla.

Con el tiempo, decidir deja de ser una carga emocional y pasa a ser parte natural del rol.

Decidir temprano no es decidir mal

Un error común es asumir que decidir rápido implica superficialidad. En realidad, decidir temprano permite aprender antes.

Cuando los datos y las opiniones se usan para estresar una decisión ya tomada -aunque sea provisional-, el liderazgo se vuelve más claro, más confiable y más efectivo.

Desde esta perspectiva, el objetivo no es eliminar la incertidumbre, sino moverse a pesar de ella.

Porque en liderazgo, no decidir también es una decisión. Y casi siempre, es la más costosa.