Fernando J. Castellano Azócar

Management Time: Who’s Got the Monkey es un artículo que descubrí en el Harvard Business Review en algún momento en el que buscaba lectura sobre gerencia y liderazgo. Desde el momento en que lo leí me pareció demasiado bueno ya que me daba respuestas muy claras sobre dudas que tenía y que aún hoy en día son parte de lo que enfrento. El artículo me gustó tanto que decidí hacer mi traducción y cada vez que puedo lo menciono y comparto.

Management Time: Who’s Got the Monkey es uno de los artículos más icónicos y populares del Harvard Business Review (HBR) ya que es uno de los clásicos de la gestión del tiempo y la delegación de tareas por lo que ha influido en generaciones de líderes y gerentes. Su popularidad se debe a la claridad con la que explica un problema común: la tendencia de los gerentes a asumir responsabilidades que deberían recaer en sus subordinados. En esencia, el artículo describe cómo se pueden transferir los problemas (monos) hacia los jefes y como estos terminan sobrecargados si no saben delegar correctamente. Los autores explican cómo evitar ese problema fomentando la responsabilidad en los equipos y enseñando a que cada quien debe resolver sus propios problemas en lugar de trasladarlos a sus superiores.

Tiempo de gestión: ¿Quién tiene el mono?

Artículo escrito por William Oncken Jr y Donald L. Weiss publicado en la edición de Noviembre-Diciembre de 1999 del Harvard Business Review.

Traducción de Fernando J. Castellano Azócar

Nota del Editor: Este artículo originalmente fué publicado en la edición del Harvard Business Review de Noviembre-Diciembre de 1974 y es una de las publicaciones mas vendidas para reimpresión desde entonces.

Por qué es que los Gerentes típicamente se quedan sin tiempo mientras sus subordinados típicamente se quedan sin trabajo por hacer?. Aquí exploraremos el significado de Tiempo de Gestión en la medida en la que se relaciona a la interacción entre los gerentes y sus jefes, sus colegas, y sus subordinados.

Específicamente, trataremos con tres tipos de Tiempo de Gestión:

Tiempo Impuesto por el Jefe: utilizado para atender aquellas actividades que el jefe requiere y que el gerente no puede ignorar sin una consecuencia directa y rápida.

Tiempo Impuesto por el Sistema: utilizado para atender las solicitudes que le hacen los colegas gerentes de soporte activo. Descuidar estas solicitudes también traerá consecuencias, aunque no siempre serán directas o rápidas.

Tiempo Auto-impuesto: Utilizado para hacer aquellas tareas que el gerente inicia o que acuerda hacer. Una porción de éste tipo de tiempo , sin embargo, será tomado por sus subordinados y es llamado Tiempo Impuesto por los Subordinados. La porción remanente es de propiedad del gerente y es llamado Tiempo Discrecional. El Tiempo Auto-Impuesto no está sujeto a consecuencias o penalidades ya que ni el jefe ni el sistema pueden reclamar al gerente por no hacer lo que no sabían que tenía la intención de atender.

Para manejar esas demandas los gerentes necesitan controlar el tiempo y el contenido de lo que hacen. Debido a que lo que le imponen su jefe y el sistema están sujetos a consecuencias o penalidades, los gerentes no tienen opciones para dejar de tratar esos requerimientos, por lo tanto su tiempo auto-impuesto se convierte en su mayor area de preocupación.

Los gerentes deben tratar de incrementar el componente discrecional de su tiempo auto-impuesto minimizando o eliminando el componente del subordinado. Entonces podrán utilizar el incremento ganado para tener mejor control sobre las actividades impuestas por el jefe y por el sistema. La mayoría de los gerentes gastan mucho mas tiempo atendiendo problemas de sus subordinados de lo que escasamente creen. Entonces usaremos la metáfora del “mono en la espalda” para examinar cómo se crea el tiempo impuesto por los subordinados y qué puede hacer el gerente al respecto.

¿Dónde está el Mono?

Imaginemos que un gerente está caminando por un pasillo y ve que viene en su dirección uno de sus subordinados, Jones, y los dos se encuentran. Jones saluda al gerente diciendo “Buenos días. Por cierto, tenemos un problema, resulta que…”. Mientras Jones continúa, el gerente reconoce en ese problema las dos características comunes en todos los problemas que de forma gratuita traen a su atención sus subordinados, los cuales son: (a) que el gerente sabe suficiente para poder verse involucrado, pero (b) no suficiente como para tomar una decisión en ese preciso instante que es lo que se espera de su parte. Eventualmente, el gerente dice: “me alegra que hayas traído esto a mi atención. Ando apurado ahora. Mientras tanto, déjame pensar al respecto y yo te dejo saber”. Y entonces él y Jones se separan.

Analicemos lo que acaba de suceder. Antes de que los dos se encontraran, sobre qué espalda estaba “el mono”?. En la del subordinado. Luego que se separaron, en qué espalda estaba?. En la del gerente. El tiempo impuesto por el subordinado comienza en el momento en el que un mono salta de la espalda de un subordinado a la del gerente y no termina hasta que el mono es regresado a su dueño original para que lo cuide y alimente. Al aceptar el mono, el gerente ha asumido de forma voluntaria una posición subordinada a su subordinado. Esto es, le ha permitido a Jones hacerlo su subordinado al hacer dos cosas que generalmente se espera que haga un subordinado por su jefe: el gerente ha aceptado una responsabilidad de su subordinado, y el gerente ha prometido un reporte de progreso.

El subordinado, para asegurarse que el gerente no pasa por alto el punto, irá a su oficina y alegremente preguntará “Cómo va el avance?” (y esto es llamado supervisión).

O imaginemos que al terminar una llamada con Johnson, otro subordinado, las últimas palabras del gerente son: “de acuerdo, envíame un correo con los detalles”. Analicemos esto. El mono ahora está en la espalda del subordinado porque el siguiente movimiento es suyo, pero esta dispuesto para un salto. Observemos ese mono. Johnson obedientemente escribe el correo requerido y se lo envía al gerente. Seguidamente el gerente lo lee. De quien es el siguiente movimiento? Del gerente. Y si no lo hace pronto, recibirá un correo de seguimiento de su subordinado (ésta es otra forma de supervisión). Mientras mas tiempo se toma el gerente para responder, mas frustrado estará el subordinado y más culpable se sentirá el gerente (la cantidad de tiempo impuesto por los subordinados se incrementará).

O supongamos una vez mas que en una junta con un tercer subordinado, Smith, el gerente acuerda proveer todo el apoyo necesario para una propuesta comercial que recién le pidió hacer. Las palabras finales del gerente son: “déjame saber cómo te puedo ayudar”. Ahora analicemos este caso. De nuevo el mono está inicialmente en la espalda del subordinado, pero por cuánto tiempo?. Smith sabe que no puede “dejar saber” al gerente hasta que la propuesta tenga su aprobación. Y por experiencia también sabe que su propuesta seguramente permanecerá en el buzón del gerente por semanas antes de que eventualmente la lea. En realidad quién tiene el mono? Quién estará haciéndole seguimiento a quién?

Un cuarto subordinado, Reed, apenas fué transferido de otra area de la compañía para que desarrolle y eventualmente gerencie una nueva área. El gerente le comenta que deben reunirse pronto para establecer una serie de objetivos para el nuevo trabajo agregando que “te enviaré un borrador inicial para que lo discutamos”. Analicemos también este caso. El subordinado tiene el nuevo trabajo (por asignación formal) y toda la responsabilidad (por delegación formal), pero el gerente tiene el siguiente movimiento, y hasta que lo ejecute, él tendrá el mono y el subordinado estará paralizado.

Por qué sucede todo esto? Porque en cada caso tanto el gerente como el subordinado asumen desde el inicio, de manera consciente o inconscientemente, que el asunto en consideración es un problema de los dos. El mono en cada caso comienza su carrera sobre la espalda de los dos. Todo lo que tiene que hacer es mover la pierna equivocada, y listo! El subordinado hábilmente desaparece. El gerente se queda con otra adquisición para su jaula. Por supuesto, los monos se pueden entrenar para que no muevan la pierna equivocada, pero es más fácil prevenir que intercambien espaldas desde el comienzo.

¿Quién trabaja para quién?

Supongamos que estos mismos cuatro subordinados son tan preocupados y considerados con el tiempo de su supervisor que se esmeran para que no mas de tres monos salten de cada una de sus espaldas a las del supervisor de manera diaria. En una semana de cinco días el gerente habrá tomado 60 monos gritones, que son demasiados para tratarlos de manera individual, así que pasa su tiempo impuesto por los subordinados haciendo malabares con sus prioridades.

Al final de la tarde del viernes, el gerente está en su oficina con la puerta cerrada para tener algo de privacidad y poder ver la situación, mientras sus subordinados esperan afuera para tener su ultima oportunidad antes del fin de semana de recordarle que esperan por él. Imaginemos lo que se dicen entre ellos sobre el gerente mientras esperan: “Que cuello de botella. Simplemente no se puede decidir. Cómo alguien puede llegar a esa alta posición en nuestra empresa sin ser capaz de tomar una decisión?”. Y lo peor de todo es que la razón por la que el gerente no puede ejecutar ninguno de esos siguientes movimientos es porque su tiempo es practicamente consumido por el tiempo impuesto por el jefe y por el sistema. Para controlar sus tareas, necesita tiempo discrecional que a su vez le es negado ya que está preocupado con todos los monos que ha capturado en los circulos viciosos en los que ha participado. El gerente llama a su secretaria y le indica que le diga a sus subordinados que no podrá verlos hasta el lunes por la mañana. A las 7 de la noche va camino a su casa con la firme intención de regresar a la oficina el sábado para trabajar en los pendientes. Regresa fresco al día siguiente solo para ver en el green mas cercano del campo de golf que se ve desde la ventana de su oficina, un entretenido grupo de cuatro personas. Adivinen quienes son?

Eso es suficiente. Ahora sabe realmente quien está trabajando para quién. Peor aún, ahora ve que si efectivamente atiende en el fin de semana lo que planificó, la moral de sus subordinados crecerá tanto que cada uno de ellos incrementará el número de monos que dejaran saltar de cada una de sus espaldas a la suya. En corto, ahora ve, con la claridad de una revelación en la cima de una montaña, que mientras más atienda de esos casos, mas atrapado estará por ellos.

Se marcha de la oficina con la velocidad de quien huye de una plaga. Su plan? verse atrapado en otra cosa para la que no ha tenido tiempo en años: un fin de semana con su familia. (Y esta es una de las tantas variantes del tiempo discrecional).

El domingo en la noche disfruta de 10 horas de dulce y relajado descanso, porque ha establecido el plan para el lunes. Va a deshacerse del tiempo impuesto por sus subordinados. A cambio, obtendrá una parte igual de tiempo discrecional, parte del cual invertirá con sus subordinados para asegurarse de que ellos aprendan el difícil pero gratificante arte gerencial llamado “El cuidado y alimentación de Monos”. El gerente también tendrá mucho tiempo discrecional disponible para controlar lo requerido por el tiempo impuesto por el jefe asi como el tiempo impuesto por el sistema. Podría tomarle meses, pero comparado con la forma como iban las cosas las recompensas serán enormes. Su objetivo más importante es gestionar su tiempo.

Deshaciéndose de los Monos

El gerente regresa a la oficina el lunes en la mañana y se encuentra a sus cuatro subordinados esperándolo para preguntarle por sus monos. El los va llamando uno por uno. El propósito de cada entrevista es tomar un mono, colocarlo en el escritorio entre ellos, y definir juntos cómo el siguiente movimiento puede ser del subordinado. Para algunos monos, eso se llevará cierto tiempo y trabajo. El siguiente movimiento del subordinado puede ser tan elusivo que el gerente puede decidir, solo por ahora, dejar que el mono duerma profundamente en la espalda del subordinado, y hacer que regrese en un tiempo definido a la mañana siguiente para continuar con el esfuerzo conjunto de definir cual es el siguiente movimiento del subordinado. (Los monos duermen tan profundamente en las espaldas de los subordinados como en las del gerente). En la medida en la que cada subordinado abandona la oficina, el gerente es recompensado con la visión de un mono saliendo en la espalda del subordinado. En las siguientes 24 horas el subordinado no estará esperando por el gerente, y por el contrario, el gerente estará esperando por el subordinado.

Mas tarde, como para recordarse a sí mismo que no hay nada en contra de que participe en un ejercicio constructivo, el gerente pasa por la oficina del subordinado, asoma su cabeza por la puerta, y alegremente pregunta “Cómo te va?”. (El tiempo consumido haciendo esto es discrecional para el gerente e impuesto por el jefe para el subordinado).

Cuando el subordinado (con su mono en la espalda) y el gerente se reunen en la cita acordada al día siguiente, el gerente explica las reglas base que seguirán para el ejercicio por hacer:

“En ningún momento mientras yo te esté ayudando con éste o cualquier otro problema, tu problema se convertirá en mi problema. En el instante en que tu problema se vuelve mío, tu ya no tienes un problema. Yo no puedo ayudar a una persona que no tiene un problema”.

“Cuando se termine esta junta, el problema dejará ésta oficina exactamente de la misma forma como llegó: en tu espalda. Puedes pedir mi ayuda en cualquier momento acordado, y tomaremos una decisión conjunta sobre cuál es el siguiente movimiento y quien de los dos lo ejecutará”.

“En esas raras oportunidades en las que el siguiente movimiento resulte ser mío, tu y yo lo determinaremos en conjunto. Yo no haré ningún movimiento solo”.

El gerente sigue esta misma linea de pensamiento con cada subordinado hasta alrededor de las 11 de la mañana, cuando se da cuenta que ya no necesita cerrar su puerta. Sus monos se han ido. Sabe que regresarán pero por cita previa solamente. Su calendario asegurará que ésto se cumpla.

Transfiriendo la iniciativa

Lo que hemos estado viendo en ésta analogía del “mono en la espalda” es que los gerentes pueden transferir la iniciativa de regreso a sus subordinados y mantenerla allí. Hemos tratado de resaltar un hecho tan obvio como sutil: antes de desarrollar la iniciativa en los subordinados, el gerente debe asegurarse de que tengan la iniciativa. Una vez que el gerente la toma, puede despedirse de su tiempo discrecional ya que con toda seguridad se convertirá en tiempo impuesto por los subordinados. No pueden el gerente y el subordinado tener la misma iniciativa al mismo tiempo. El mensaje “Jefe, tenemos un problema”, implica esta dualidad y representa, como se ha mostrado previamente, un mono sobre dos espaldas lo cual es una muy mala manera de que un mono comience su carrera. Así, nos tomaremos unos momentos para examinar lo que llamamos “La Anatomía de la Iniciativa Gerencial”.

Existen cinco grados de iniciativa que el gerente puede ejercer con relación al jefe y al sistema:

Esperar hasta que le digan (la mas baja iniciativa).
Preguntar qué hacer.
Recomendar, luego tomar las acciones resultantes.
Actuar, pero aconsejar de inmediato.
Y actuar por su cuenta, y reportar de manera rutinaria (la mas alta iniciativa).

Claramente el gerente debe ser suficientemente profesional para no permitirse las iniciativas 1 y 2 con respecto al jefe o al sistema. Un gerente que utiliza la iniciativa 1 no tiene control sobre el tiempo o sobre el contenido ni del tiempo impuesto por el jefe o por el sistema por lo cual pierde el derecho de quejarse sobre lo que le dicen que haga. El gerente que utiliza la iniciativa 2 tiene control sobre el tiempo pero no sobre el contenido. Las iniciativas 3, 4 y 5 dejan al gerente en control de ambos, con el mayor nivel de control al ejercer el nivel 5.

Con respecto a los subordinados, el trabajo del gerente es doble. En primer lugar, para prohibir el uso de las iniciativas 1 y 2, lo cual significa que los subordinados no tienen más opción que aprender y dominar el “Trabajo Completado por el Personal”. En segundo lugar, asegurarse de que a cada problema que abandona su oficina se le asigna un nivel de iniciativa acordado, además de una hora y un lugar convenidos para la próxima conferencia entre el gerente y el subordinado. Esto último debe anotarse debidamente en el calendario del gerente.

El Cuidado y Alimentación de los Monos

Para clarificar más nuestra analogía entre el mono en la espalda y los procesos de asignación y control, debemos referirnos brevemente al calendario de citas del gerente, el cual depende de cinco reglas duras y rápidas que gobiernan el “Cuidado y Alimentación de los Monos”. (La violación de éstas reglas costará tiempo discrecional).

Regla 1

Los monos deben ser alimentados o asesinados. De lo contrario, morirán de hambre y el gerente gastará tiempo valioso en actividades postmortem o intentos de resurrección.

Regla 2

La población de monos se debe mantener por debajo del número máximo que el gerente tiene tiempo de alimentar. Los subordinados encontrarán tiempo de trabajar tantos monos como tiempo tengan para alimentarlos, pero no más. No debe tomar mas de cinco a quince minutos alimentar un mono mantenido de manera apropiada.

Regla 3

Los monos serán alimentados solo por cita. El gerente no debe tener que cazar monos hambrientos para alimentarlos segun los vaya consiguiendo.

Regla 4

Los monos se deben alimentar en persona o por teléfono, pero nunca por correo. (Recuerde, por correo el siguiente movimiento será el del gerente). La documentación puede agregar valor al proceso de alimentación, pero no puede tomar el lugar de la alimentación.

Regla 5

Cada mono debe tener asignada una siguiente fecha de alimentación así como un grado de iniciativa. Estos pueden ser revisados en cualquier momento por mutuo acuerdo pero nunca se permitirá que sean vagos o indefinidos. De otra manera, el mono o morirá de hambre o saltará a la espalda del gerente.

“Toma control sobre el tiempo y el contenido de lo que haces” es un consejo apropiado para la gestión del tiempo. La primera orden del negocio es que el gerente haga crecer su tiempo discrecional eliminando el tiempo impuesto por los subordinados. La segunda es que el gerente utilice una porción de su nuevo tiempo discrecional para asegurar que cada subordinado tenga la iniciativa y la aplique. La tercera es que el gerente utilice otra porción del tiempo discrecional que se ha incrementado para alcanzar y mantener el control del tiempo y contenido tanto del tiempo impuesto por el jefe como por el sistema. Todos estos pasos incrementarán el apalancamiento del gerente y elevará el valor de cada hora invertida en la administración de la gestión del tiempo para multiplicarlo sin límite teórico.