Liderar sin ser imprescindible: una decisión incómoda pero necesaria

Fernando J. Castellano Azócar

Uno de mis principios más firmes como líder ha sido no depender de una sola persona del equipo para que las cosas funcionen. No porque no confíe en la gente, sino precisamente por lo contrario: porque quiero que el sistema sea más fuerte que los individuos.

Eso es lo que permite que:

• la gente pueda irse de vacaciones sin culpa,
• las operaciones continúen ante una salida inesperada,
• y nadie caiga en la trampa de creerse imprescindible.

Siempre he procurado conocer y entender las posiciones y responsabilidades de quienes trabajan conmigo. No porque crea que puedo hacerlo mejor que ellos -no es así-, sino como una medida extrema temporal, un seguro operativo ante cualquier contingencia. Liderar, para mí, también es diseñar equipos que no colapsen si una pieza falta.

El error común: confundir liderazgo con distancia

A muchos líderes, mientras más alto suben, más lejos se colocan de la operación real. Se refugian en reportes, indicadores y presentaciones. Y aunque todo eso es necesario, no es suficiente.

Aquí es donde el caso de Jim Fish, CEO de Waste Management Inc., resulta especialmente ilustrativo.

Fish solía acompañar a las cuadrillas de recolección de basura, asistir a reuniones de seguridad a la 1:00 a.m. y, durante un tiempo, incluso cargar basura junto con los trabajadores. Algo que, visto desde fuera, puede parecer extraño -o innecesario- para el CEO de la mayor empresa de gestión de residuos de Estados Unidos.

Pero no lo era.

Hacer no para lucirse, sino para entender

Fish no hacía esto para «dar ejemplo» en el sentido superficial del término. Lo hacía para entender cómo funcionaba realmente su empresa, generar confianza con los trabajadores de primera línea y detectar problemas que jamás aparecerían en una sala corporativa.

No necesitaba hacerlo todas las semanas. Bastaba con hacerlo de vez en cuando, con genuina disposición a aprender. Eso cambió radicalmente cómo era percibido y escuchado dentro de la organización.

Aquí hay una idea clave que muchos líderes pasan por alto:

Mientras mayor es la distancia jerárquica, mayor es el impacto de bajar al terreno.

El aprendizaje que no sale en los reportes

Gracias a estas visitas, Fish detectó un problema crítico: la seguridad.

Los managers daban charlas de seguridad en inglés que luego eran traducidas al español para los trabajadores. En ese proceso, se perdía información clave. Matices, advertencias, contexto. La consecuencia era directa: más riesgos, más accidentes, más costos.

La solución no vino de un comité ni de una consultoría externa. Vino de haber estado ahí.

Fish impulsó la contratación y promoción de managers bilingües. En pocos años, el récord de seguridad de la empresa cambió de forma notable. Un problema estructural se resolvió porque alguien con poder decidió escuchar directamente.

Liderar sin crear dependencia

Este punto conecta directamente con algo que considero esencial: liderar no es convertirse en el cuello de botella ni en el salvador permanente.

Un líder que sabe hacer el trabajo de su equipo no lo hace para reemplazarlo, sino para:

• entender mejor las decisiones que toma,
• anticipar riesgos reales,
• y diseñar sistemas más robustos.

Cuando un líder solo «baja a operar» para demostrar ego o control, fracasa. Cuando lo hace para aprender, cubrir una contingencia o fortalecer al equipo, genera confianza.

Y la confianza, especialmente en líderes con estatus alto, no se exige. Se construye.

Reflexión final

No se trata de cargar basura, escribir código, atender llamadas o salir al campo todos los días. Se trata de estar dispuesto a hacerlo cuando la situación lo requiere, y de que el equipo sepa que esa disposición es real.

Un equipo fuerte no necesita héroes. Necesita líderes que entiendan el trabajo, respeten a quienes lo hacen mejor que ellos y diseñen organizaciones donde nadie sea imprescindible.

Paradójicamente, ese es el tipo de liderazgo que más se extraña cuando no está.