Fernando J. Castellano Azócar
Tuve la oportunidad de ser parte de unos proyectos que se ejecutaron de acuerdo a la metodología de las 4 Disciplinas de la Ejecución. Como parte de las actividades que estuvimos ejecutando me recomendaron leer el libro y la verdad es que quedé “enganchado”. Pude ver la efectividad del método en base a los resultados que se obtuvieron, y además de acuerdo a mi experiencia me pareció que la metodología aplica de manera muy acertada en cualquier proyecto que se emprenda. Desde entonces todo lo que hago busco alinearlo de acuerdo a esta metodología, con altas y bajas en los resultados pero en general siempre alcanzando los objetivos definidos.
La forma en la que se explican las cosas en el libro es de absoluta sencillez, y en mi caso uno de los mayores impactos que tuvo fué el ponerle nombre a ese monstruo que nos come cada minuto de nuestra vida laboral como lo es el torbellino.
A continuación comparto los extractos e interpretaciones que hice del libro y que me sirven de guía. Quien se interese por el tema debe leer el libro ya que expande los conceptos y la metodología en general.
¿Cuál era el reto común? Ejecutar una estrategia que requiera un cambio significativo en la conducta humana: el de muchos, o incluso todos, los miembros de un equipo u organización.
¿Cuál fué la solución? Todos pusieron en práctica las 4 Disciplinas de la Ejecución (4DX)
Todos los líderes tienen que enfrentar este reto, incluso si no lo saben. Si usted dirige a un grupo, es probable que ahora mismo esté intentando lograr que sus miembros hagan algo diferente. Es imposible alcanzar resultados significativos sin que las personas involucradas modifiquen su conducta. Sin embargo, para tener éxito necesitará más que hacerlos cumplir: necesitará comprometerlos.
Todas las iniciativas que se conduzcan como Líder para hacer que su equipo u organización avance entrarán en una de dos categorías:
- La primera lo único que requiere es el poder de la firma.
- Para la segunda es necesario lograr un cambio de conducta.
Las estrategias de “poder de la firma” son aquellas que se ejecutan cuando se ordenan o cuando se autoriza que se lleven a cabo. Estas pueden ser desde una inversión importante de capital, un cambio en el sistema de compensación, la reasignación de roles y responsabilidades. Aunque ejecutar estas estrategias requiere planeación, consenso, audacia, inteligencia y dinero, uno puede estar seguro que al final se logrará.
Las estrategias de cambio de conducta son muy diferentes: no se puede simplemente ordenar que se lleven a cabo, pues ejecutarlas significa hacer que las personas cambien para hacer algo diferente.
Para alcanzar una meta a la que nunca antes has llegado, debes empezar por hacer cosas que nunca antes has hecho
Jim Stuart
El Torbellino
El verdadero enemigo de la ejecución es el trabajo diario. Lo llamamos el torbellino. Es la enorme cantidad de energía necesaria solo para hacer que la organización funcione en el dia a dia. Irónicamente, al mismo tiempo se trata de aquello que dificulta ejecutar cosas nuevas. El torbellino le impide tener la concentración requerida para hacer que su equipo avance.
El torbellino es urgente, y cada minuto de cada día los afecta a usted y a todos los que trabajan en su empresa. Los objetivos que usted ha planteado para avanzar son importantes, pero cuando lo importante compite con lo urgente, este ultimo siempre gana.
Las metas importantes requieren que usted haga cosas nuevas y diferentes, pero éstas entran en conflicto con “el torbellino”, el trabajo diario conformado por emergencias que consumen su tiempo y su energía. Ejecutar a pesar del torbellino no solo implica superar una distracción muy poderosa, sino tambien la inercia del “siempre lo hemos hecho así”. El reto es ejecutar las metas más importantes sin dejar aquello que es urgente.
Las 4 Disciplinas de la Ejecución
Disciplina 1: enfoque en lo crucialmente importante
Significa ir en contra de los instintos básicos de todo líder; si se concentra en menos, podrá lograr más. Para implementar la disciplina 1 debe comenzar por seleccionar una (o máximo dos) de las metas más relevantes, en lugar de querer hacer mejoras significativas en todos los aspectos al mismo tiempo. La llamaremos Meta Crucialmente Importante (MCI) para que el equipo siempre tenga presente que debe darle prioridad. Sin ésta meta, todos los demás objetivos serán secundarios, incluso irrelevantes.
Disciplina 2: actuar sobre las medidas de predicción
Esta disciplina aborda el principio de la palanca. Se basa en algo muy simple: no todas las acciones son creadas iguales. Algunas acciones tienen más impacto que otras para conseguir un objetivo. Usted necesita identificar las que puede ejercer para alcanzar su meta.
No importa la estrategia que desee implementar, su progreso se basa en dos tipos de medidas: históricas y de predicción.
Las medidas históricas sirven para dar seguimiento a las metas crucialmente importantes y suelen ser aquellas por las que uno se pasa mucho tiempo rezando, es decir, sólo se obtienen sus resultados cuando las acciones de las que surgieron están en el pasado. Por eso las personas rezan; una vez que se obtienen los indicadores de resultados no hay forma de arreglarlos: son historia.
Las medidas de predicción se centran en las cosas de mayor impacto que su equipo tiene que hacer para alcanzar su meta. En esencia, éstas miden las nuevas conductas que ayudarán a que las medidas históricas mejoren. Una buena medida de predicción tiene dos características básicas: puede predecir si la meta se alcanzará y si los miembros del equipo pueden ejercer influencia sobre ella. Actuar según las medidas de predicción es uno de los secretos mejor guardados de la ejecución.
Las medidas históricas representan los cambios más importantes que se desea lograr. Sin embargo, las medidas de predicción son el camino hacia un mejor rendimiento.
Disciplina 3: crear un tablero de resultados convincente
Esta disciplina parte del compromiso. El mas alto nivel de desempeño siempre surge del saber el marcador, es decir, de que los jugadores sepan si están ganando o perdiendo.
Si ha alcanzado el enfoque de la Disciplina 1 (su MCI con una medida histórica) y ha definido las medidas de predicción fundamentales que lo mantendrán en el camino hacia la meta en la Disciplina 2, tendrá los elementos que posibilitan ganar el juego. El siguiente paso es captar ese juego en un tablero de resultados simple y convincente.
Disciplina 4: establecer una cadencia de rendición de cuentas
Esta disciplina es propiamente aquella en la que ocurre la ejecución. Está basada en el principio de rendición de cuentas; si usted no hace que su equipo se rinda cuentas a sí mismo de manera regular, será inevitable que la meta se desintegre dentro del torbellino. La cadencia de rendición de cuentas consiste en establecer un ritmo regular y frecuente de juntas entre todo el equipo que tiene una meta crucialmente importante. Estas reuniones deben llevarse a cabo al menos cada semana e, idealmente, no durarán más de 20 o 30 minutos. En ese tiempo, los miembros del equipo se rendirán cuentas unos a otros respecto a los resultados que han obtenido a pesar del torbellino. Cada semana todos los miembros deberán responder una pregunta muy sencilla: “¿Qué de las cosas (una o dos) que puedo hacer ésta semana fuera del torbellino tendrá un mayor impacto en el tablero?”. Los jugadores deberán reportar si cumplieron con los compromisos deben la semana anterior, cómo han avanzado en las medidas históricas y de predicción del tablero, y mencionar sus compromisos para la semana próxima, todo resumido en pocos minutos.
Reglas para aplicar la Disciplina 1
Al determinar su meta crucialmente importante no pregunte: ¿Qué es lo más importante?. Al contrario, comience por preguntarse: si todas las demás áreas de la empresa mantuvieran el mismo nivel de desempeño, ¿en cuál tendría más impacto hacer cambios?. Su meta crucialmente importante puede surgir desde una de las dos siguientes categorías: dentro del torbellino o fuera del torbellino.
Dentro del torbellino podría encontrar algo que ha sufrido tanto daño que no queda más remedio que repararlo, o también un elemento clave de su propuesta de valor que no ha sido cumplido. Demasiado tiempo para completar un proyecto, costos fuera de control y servicio al cliente insatisfactorio son buenos ejemplos de ésto. Sin embargo, tambien puede surgir de un área en la que su equipo ya se desempeña bien, y aprovechar esta fortaleza podría tener un gran impacto.
Fuera del torbellino las decisiones suelen inclinarse más hacia el reposicionamiento estratégico. Lanzar un nuevo producto o servicio puede ser una MCI que marque toda la diferencia. Recuerde que éste tipo de MCI requerirá un cambio de conducta todavía mayor, pues será completamente nuevo para su equipo.
El verdadero objetivo de una MCI no sólo es alcanzarla, sino también hacer que el nuevo nivel de desempeño se convierta en una parte natural de su operación. En esencia, una vez que alcanza una MCI, regresará al torbellino. Siempre que ésto ocurre, el torbellino cambia. De ésta forma el caos disminuye, los problemas crónicos se resuelven y se mantienen los nuevos niveles de desempeño.
En ocasiones escoger una MCI va más allá de seleccionar el aspecto de la empresa del cual usted desea mejores resultados. Se trata de una MCI tan fundamental para el núcleo de su misión que lograrla definirá su existencia como organización.
Regla 1
Ningún equipo deberá enfocarse en mas de dos MCI a la vez. Si se viola ésta regla, su organización habrá perdido enfoque.
Regla 2
Las batallas que elija deberán ganar la guerra.
La única razón por la que debería emprender una batalla es para ganar la guerra. El propósito exclusivo de las MCI en los niveles más bajos de la organización es ayudar a alcanzarla en los niveles más altos. Las metas del nivel básico serán las que asegurarán el éxito de aquellas de los otros niveles.
Después de que los niveles más altos definan la MCI, la siguiente pregunta se volverá fundamental. En lugar de preguntar “¿qué podemos hacer para ganar esta guerra?” – un error común que resulta en una larga lista de pendientes – pregúntese ¿cuál es el número mínimo de batallas que deberá librar para ganar?. La respuesta determina cuáles y cuántas MCI necesitará en todos los niveles para alcanzar la MCI principal.
Regla 3
Los altos ejecutivos pueden votar, pero no imponer.
Resulta imposible alcanzar el mejor nivel de ejecución cuando los líderes que encabezan la organización formulan la estrategia y se limitan a comunicarla a los líderes de los equipos de niveles más bajos. No cabe duda de que los directivos son los encargados de determinar la MCI principal, sin embargo deben permitir que los líderes de cada nivel definan las MCI de sus propios equipos. En términos simples, les será más fácil comprometerse con una meta que ellos mismos han elegido para apoyar un objetivo de la organización que todos consideran valioso. Se debe tener en cuenta que los directivos pueden ejercer su derecho a vetar las batallas que no ayuden a ganar la guerra.
Regla 4
Todas las MCI deben contar con un objetivo formulado como “de X a Y en tal plazo”.
Las MCI de todos los niveles deberán presentar resultados que se puedan medir, así como establecer una fecha límite para su cumplimiento.
La MCI es una estrategia.
La MCI es un objetivo táctico que depende de un marco de tiempo limitado.
Para implementar la Disciplina 1 necesita traducir su estrategia de conceptos en objetivos, de intenciones estratégicas vagas en líneas de meta específicas. Las cuatro reglas descritas arriba para poner la Disciplina 1 en marcha posibilitan que una organización entera plantee un marco para alcanzar sus metas con éxito.
Disciplina 2: Actuar sobre las medidas de predicción
La disciplina 2 trata de influencia. Las medidas de predicción son la forma de “medir” las actividades que tienen mayor influencia sobre la meta. Mientras las medidas históricas le indican si la meta ya ha sido alcanzada, las medidas de predicción le permiten saber qué tan probable es que alcance esa meta. Por ello, usted puede controlar este tipo de indicadores casi por completo.
Medidas históricas Vs. Medidas de predicción
Las medidas históricas se pueden definir como la escala de mediciones de los resultados que usted quiere alcanzar. Las llamamos así porque, al momento de obtener los datos, los resultados ya no pueden cambiar: son historia.
Las medidas de predicción anticipan el resultado.
Características de las medidas de predicción
- Son predictivas, es decir, es posible anticipar que si cambian, los indicadores históricos lo harán también.
- Se las puede influenciar, esto es, el equipo puede ejercer influencia directa sobre ellas. Ésto implica que un grupo de trabajo puede establecer una medida de predicción sin depender de otras.
Los datos basados en las medidas de predicción marcan la diferencia; es aquello que le permitirá cerrar la brecha entre lo que se sabe que su equipo debería hacer y lo que de hecho está haciendo.
Las medidas de predicción también sirven para reducir el elemento sorpresa que un enfoque exclusivo en las medidas históricas suele implicar.
Definir las medidas de predicción
El principio clave de las medidas de predicción es simple: el efecto de palanca. Para alcanzar una meta que nunca antes ha logrado deberá hacer cosas que nunca antes haya hecho.
Después seleccione las actividades que cree que tendrán el mayor impacto en la MCI: el 80/20 de las actividades: ¿qué 20% de lo que hace tendría más impacto en la MCI que el 80%?.
Monitorear los datos de predicción
Los datos de las medidas de predicción son más difíciles de obtener que los resultados históricos, pero vale la pena pagar el precio de monitorearlas. Si usted quiere tomarse en serio su MCI deberá encontrar una forma de llevar el registro de sus medidas de predicción. Cuando usted y su equipo se dispongan a desarrollar medidas de predicción de acuerdo con la Disciplina 2, apreciará mejor el trabajo que le tomó reducir su enfoque según la Disciplina 1.
Impulsar las medidas de predicción de su única MCI es un objetivo que representa un verdadero reto entre las actividades de su torbellino.
Medidas de predicción y compromiso
Cuando un equipo tiene claras sus medidas de predicción, la idea que poseía de su meta cambia. Cuando un equipo define sus medidas de predicción hace una jugada estratégica: “Nuestra apuesta es que impulsar estas medidas de predicción nos acercará a la meta crucialmente importante”. Todos los liebres tienen la certeza de que la palanca moverá la roca, y gracias a eso podrán comprometerse.
Lo que se pretende al identificar las medidas de predicción correctas es hacer que todos los integrantes de la organización se consideren socios estratégicos, y propiciar su participación en las discusiones acerca de las cosas que se pueden mejorar o cambiar para alcanzar la MCI.
Disciplina 3: Llevar un Tablero de Resultados Convincente
La tercera disciplina sirve para asegurar que todos los integrantes del equipo estén enterados del marcador en todo momento. De ésta forma sabrán si pueden o no ganar el juego.
Esta es la disciplina del compromiso.
La disciplina 3 traduce la apuesta estratégica de su equipo, las medidas de predicción y los indicadores históricos en un tablero de resultados convincente que estará a la vista de todos. Los mejores equipos siempre saben si están ganando. Tienen que saberlo, de lo contrario no podrán decidir las acciones que deberán desempeñar para ganar. Un tablero de resultados convincente señala la posición actual del equipo y el lugar al que quiere llegar.
”El propósito fundamental del tablero de resultados es motivar el triunfo de los jugadores”
Jim Stuart
Características de un tablero de resultados convincente
- Tiene que ser sencillo.
- Debe estar a la vista del equipo. La visibilidad es un factor que propicia la rendición de cuentas.
- Debe incluir tanto las medidas de predicción como las históricas.
- El tablero debe indicar a simple vista si el equipo está o no encaminado a ganar.
Hemos aprendido que los tableros de resultados son una forma sumamente útil de comprometer a los empleados. Un tablero que motive a los jugadores no sólo impulsa los resultados, sino que utiliza la fuerza visible del progreso para generar una mentalidad ganadora.
Disciplina 4: Mantener una cadencia de rendición de cuentas
La cuarta disciplina consiste en establecer un ritmo de rendición de cuentas, es decir, un ciclo recurrente de supervisión del desempeño anterior y planeación para anotar más puntos en el marcador.
La 4ta Disciplina es aquella en que la ejecución se hace realidad.
La rendición de cuentas significa hacer compromisos personales ante el equipo entero de hacer que el marcador suba y cumplirlos con rigor.
La Sesión de MCI
De acuerdo con la disciplina 4, su equipo deberá reunirse al menos una vez a la semana en una sesión de MCI. Esta junta de entre 20 y 30 minutos cuenta con un orden del día fijo y debe ser dinámica. Se debe establecer un ritmo semanal de rendición de cuentas para generar el progreso que conduce a la MCI. Esta disciplina marca la diferencia entre una ejecución exitosa y el fracaso.
La función de las sesiones de MCI es simple: hacer que cada miembro del equipo le rinda cuentas a los demás sobre las acciones que deben desempeñar para mover las medidas de predicción, lo cual derivará en el cumplimiento de la MCI a pesar del torbellino.
Hay dos reglas que se deben seguir con precisión:
Regla 1
La sesión de MCI debe ser el mismo día y a la misma hora cada semana (a veces incluso con mayor frecuencia – diariamente, por ejemplo – pero jamás menos de una vez por semana). El factor de frecuencia es esencial; sin él su equipo nunca será capaz de sostener un ritmo de desempeño.
Regla 2
El torbellino tiene prohibida la entrada a la sesión de MCI. No importa qué tan urgente parezca algo, las discusiones que tienen cabida en la sesión de MCI son exclusivamente sobre las acciones y los resultados que se reflejan en el tablero correspondiente. Si tiene que hablar de otras cosas, organice una junta para ello, fuera del tiempo destinado a la sesión de MCI. El torbellino siempre debe mantenerse separado.
Aunque el líder de la sesión de MCI se encarga de la calidad de los compromisos, es vital que éstos surjan de los participantes. La importancia de ésto es inestimable. Si le dice a los miembros de su equipo lo que tienen que hacer, aprenderán muy poco; en cambio, si ellos son capaces de decirle a usted con cierta regularidad qué se necesita para alcanzar la MCI, habrán aprendido mucho sobre la ejecución, al igual que usted.
Hacer que los integrantes de los grupos de trabajo generen sus propios compromisos puede ir en contra de su intuición, en especial si usted puede ver aquello que se tiene que hacer con gran claridad o si el equipo mismo espera o quiere recibir instrucciones de usted. Sin embargo, el fin último es que todos los individuos que conforman el equipo puedan sentirse dueños de su compromiso. Es posible que su trabajo de líder involucre guiar a las personas que tengan problemas para encontrar compromisos de alto impacto, pero debe asegurarse de que, al final, las ideas salgan de ellos, no de usted.
Cómo instalar las 4DX en su equipo
La mayoría de los equipos pasa por 5 fases para lograr cambios de conducta:
Fase 1: Claridad
El líder y su equipo se comprometen a un nuevo nivel de desempeño. Se dirigen a implementar las 4DX y desarrollar MCI claras, así como medidas históricas y de predicción, y un tablero de resultados convincente. Se comprometen a llevar a cabo sesiones de MCI con regularidad. Aunque es normal esperar variaciones en el nivel de compromiso, los miembros del equipo estarán más motivados si se involucran a profundidad en las sesiones de trabajo de las 4DX.
Fase 2: Lanzamiento
Ahora el equipo se encuentra en la línea de partida. Ya sea que organice una junta inicial o reúna a su equipo en un breve receso, deberá lanzar a éste a trabajar sobre la MCI. Al igual que un cohete que requiere mucha energía y concentración para escapar de la fuerza de gravedad deberá la tierra, el equipo necesitará que el líder se dedique intensamente al despegue.
Fase 3: Adopción
Los miembros del equipo adoptan las 4DX y nuevos comportamientos que los llevarán a cumplir la MCI con éxito. Es de esperarse que la resistencia se diluya y el entusiasmo aumente conforme las 4DX comiencen a mostrar resultados. Los integrantes del grupo se rendirán cuentas unos a otros acerca de su nivel de desempeño a pesar de las exigencias del torbellino.
Fase 4: Optimización
En ésta fase el equipo cambiará su mentalidad a la de las 4DX. La expectativa es que los integrantes de su equipo se volverán más propositivos y se comprometerán más con su trabajo, ya que han comenzado a producir resultados que sí marcan la diferencia. Pronto buscarán formas de optimizar su desempeño, pues ahora saben qué se siente “jugar para ganar”.
Fase 5: Hábitos
Cuando las 4DX se convierten en hábito, puede esperar que su equipo no sólo alcanzará la meta, sino también notará un aumento permanente en su nivel de desempeño. La finalidad de las 4DX no es nada más lograr objetivos: lo más importante es crear una cultura de excelencia en la ejecución.
Las 4DX sirven para formar hábitos: una vez que los nuevos comportamientos se integran a las operaciones diarias, usted podrá plantear nuevas metas y ejecutar con excelencia una y otra vez.
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