Fernando J. Castellano Azócar
Hay líderes que parecen muy sólidos cuando todo está bajo control.
Cuando el plan se cumple, cuando los indicadores están en verde, cuando el equipo funciona, cuando el cliente no presiona demasiado, cuando los recursos alcanzan y cuando las decisiones se toman con tiempo.
Pero el liderazgo no se revela por completo en esos momentos.
El liderazgo se hace evidente cuando las cosas se ponen difíciles.
Cuando aparece la presión.
Cuando el plan deja de servir.
Cuando el margen de maniobra se reduce.
Cuando hay que decidir con información incompleta.
Cuando el equipo mira hacia arriba esperando ver si quien lidera todavía tiene claridad.
Por eso me parece tan poderosa la Ley 18 de liderazgo de Robin Sharma:
Los líderes son ágiles, de manera que cuando las cosas se ponen difíciles no solo se mueven para sobrevivir, sino para prosperar.
Esa última idea es clave: no se trata únicamente de resistir.
Se trata de tener la capacidad de moverse con suficiente claridad, velocidad y criterio para atravesar la dificultad sin quedar definido por ella.
La calma como una forma de agilidad
Cada vez que pienso en liderazgo bajo presión, recuerdo una escena de la película We Were Soldiers, protagonizada por Mel Gibson.
En la película, el personaje de Gibson está al mando de sus hombres en una situación extrema. Están rodeados, el riesgo es altísimo y las opciones se reducen rápidamente. En medio de esa presión, solicita el código “flecha rota”, que implica pedir apoyo aéreo muy cercano a su propia posición, con el riesgo de que el ataque también pueda afectarlos a ellos.
Lo que más me impacta de esa escena no es solamente la decisión táctica.
Es la actitud del líder.
El personaje no pierde el enfoque. No se desespera. No transmite pánico. No niega la gravedad de la situación, pero tampoco se deja consumir por ella.
Y ahí hay una lección importante: la agilidad no siempre se ve como movimiento acelerado. A veces, la agilidad empieza por mantener la calma cuando todos los demás esperan que te quiebres.
Porque en momentos críticos, el líder no solo toma decisiones. También regula el ambiente emocional del equipo.
Si el líder se descompone, el equipo lo siente.
Si el líder pierde claridad, el equipo empieza a dudar.
Si el líder entra en pánico, el pánico se multiplica.
Pero si el líder mantiene foco, incluso en medio de la dificultad, puede ayudar a que el equipo conserve una mínima estructura para actuar.
Agilidad no es improvisación
Hay una confusión común: pensar que ser ágil es improvisar.
No lo es.
La improvisación puede aparecer cuando no hay preparación. La agilidad, en cambio, suele ser el resultado de una preparación previa.
Un líder ágil no es alguien que simplemente cambia de rumbo a cada rato. Es alguien que puede leer la situación, identificar lo que cambió, distinguir lo importante de lo accesorio y actuar sin quedar paralizado.
La agilidad no consiste en moverse por moverse.
Consiste en moverse con intención.
Y eso requiere práctica.
Porque nadie desarrolla calma, criterio y velocidad de respuesta justo en el momento de la crisis. En la crisis se expresa lo que se ha entrenado antes.
El problema es que, en liderazgo, uno no anda buscando situaciones críticas para practicar. Sería absurdo. De hecho, buena parte del trabajo de un líder consiste precisamente en evitar que las crisis ocurran: anticipar riesgos, ordenar procesos, desarrollar personas, aclarar prioridades, construir sistemas de seguimiento y tomar decisiones antes de que el problema explote.
Pero la vida, el trabajo y los negocios no siempre obedecen al plan.
Tarde o temprano aparecen los momentos difíciles.
Y cuando aparecen, se nota quién ha desarrollado la habilidad de liderar bajo presión y quién solamente funcionaba bien cuando el contexto era favorable.
Sobrevivir no es suficiente
En momentos difíciles, muchas organizaciones y muchos líderes entran en modo supervivencia.
Eso es comprensible.
Cuando hay presión, el instinto natural es protegerse, reducir daños, contener el problema y aguantar hasta que pase.
Pero la Ley 18 va un paso más allá. Plantea que los líderes verdaderamente ágiles no solo se mueven para sobrevivir, sino para prosperar.
Eso no significa celebrar la crisis ni romantizar el sufrimiento.
Significa entender que una situación difícil también puede revelar capacidades que estaban dormidas, decisiones que se habían postergado, procesos que necesitaban corregirse y liderazgos que debían madurar.
Hay crisis que destruyen.
Pero también hay crisis que obligan a ver la realidad sin maquillaje.
Y para un líder, eso tiene valor.
Porque cuando todo está bien, es fácil creer que el sistema funciona. Pero cuando aparece la presión, se revela dónde estaban las grietas: la comunicación deficiente, la falta de preparación, la dependencia excesiva de una persona, los procesos mal definidos, los indicadores que nadie revisaba o las decisiones que se evitaban por comodidad.
El líder ágil no se limita a apagar el incendio.
También pregunta qué permitió que el incendio creciera.
REIP como estructura para desarrollar agilidad
Aquí es donde el modelo REIP puede ayudar a darle estructura al desarrollo de esta habilidad.
Porque si la agilidad se entrena, entonces necesita un método.
Reflexionar
El primer paso es reflexionar.
Después de una situación difícil, el líder debe preguntarse con honestidad:
¿Qué pasó realmente?
¿Qué señales vimos y no atendimos?
¿Qué decisiones tomamos bien?
¿Qué decisiones evitamos?
Dónde mantuvimos la calma y dónde reaccionamos desde el miedo?
Reflexionar no es castigarse. Es convertir la experiencia en aprendizaje.
Sin reflexión, la crisis solo deja cansancio. Con reflexión, deja criterio.
Emular
El segundo paso es emular.
Todos necesitamos referencias. Líderes reales o incluso escenas simbólicas que nos permitan visualizar cómo se ve el liderazgo bajo presión.
Por eso ciertas historias nos impactan. Porque nos muestran una conducta posible.
La escena de We Were Soldiers funciona para mí como una imagen de liderazgo en condiciones extremas: foco, calma, decisión y responsabilidad.
No se trata de copiar literalmente una escena militar en la vida corporativa. Sería ridículo.
Se trata de observar el patrón: cuando todo se complica, alguien tiene que sostener la claridad.
Intentar con intención
El tercer paso es intentar con intención.
Esto significa practicar decisiones pequeñas bajo presión controlada.
Un líder puede entrenar agilidad en reuniones difíciles, en conversaciones incómodas, en ajustes de prioridades, en situaciones donde hay que decidir con datos incompletos o en momentos donde el equipo necesita dirección y no más ruido.
No siempre hace falta esperar una gran crisis para practicar.
Cada semana ofrece oportunidades para entrenar foco, calma y criterio.
La pregunta es si las usamos conscientemente.
Practicar
El cuarto paso es practicar.
La agilidad no se instala con una sola reflexión ni con una sola buena decisión.
Se desarrolla con repetición.
Practicar significa construir hábitos: revisar riesgos, anticipar escenarios, hacer retrospectivas, pedir retroalimentación, documentar aprendizajes, corregir procesos y acostumbrarse a decidir sin depender de condiciones perfectas.
Porque el liderazgo no se improvisa en el momento crítico.
Se revela ahí.
Pero se construye antes.
La presión no crea carácter; lo exhibe
Hay una frase que suele repetirse en distintas formas: la presión no necesariamente construye carácter; muchas veces lo revela.
En liderazgo pasa algo parecido.
Cuando una persona llega a una posición de responsabilidad, puede sostener una imagen de control durante mucho tiempo. Pero en una situación crítica, esa imagen se pone a prueba.
Ahí se nota si hay criterio.
Ahí se nota si hay templanza.
Ahí se nota si el líder sabe escuchar sin paralizarse.
Ahí se nota si puede decidir sin atropellar.
Ahí se nota si entiende que su reacción afecta a todos los demás.
La agilidad del líder no es solo técnica. También es emocional.
Un líder puede conocer procesos, metodologías, indicadores y herramientas, pero si ante la presión se descompone, pierde capacidad de influencia.
Y sin influencia, el liderazgo se reduce a cargo.
Liderar cuando el plan ya no alcanza
Me gusta esta ley porque conecta con una realidad muy concreta: no siempre podemos controlar las circunstancias, pero sí podemos trabajar en nuestra capacidad de respuesta.
Eso no quiere decir que todo dependa del líder. Hay situaciones injustas, impredecibles o simplemente demasiado complejas. Pero incluso ahí, el líder tiene una responsabilidad: no agregar más caos al caos.
La agilidad es, en gran medida, la capacidad de sostener dirección cuando el terreno cambia.
No es negar la dificultad.
No es actuar como si nada pasara.
No es repetir frases motivacionales mientras el equipo está viendo el problema de frente.
Es leer la realidad, ajustar el movimiento y mantener la intención.
A veces eso significará resistir.
A veces significará cambiar el plan.
A veces significará pedir ayuda.
A veces significará tomar una decisión difícil.
Y a veces significará reconocer que el camino que se estaba siguiendo ya no sirve.
Pero en todos los casos, el líder tiene que moverse.
Porque cuando las cosas se ponen difíciles, quedarse congelado también es una decisión.
Cierre
La Ley 18 nos recuerda que el liderazgo no se mide solamente por la capacidad de construir en tiempos favorables, sino por la capacidad de responder cuando el entorno se vuelve hostil, incierto o incómodo.
Ser ágil no es correr sin dirección.
Ser ágil es mantener claridad cuando la presión aumenta.
Es moverse sin perder el criterio.
Es ajustar sin perder el propósito.
Es proteger al equipo sin esconderle la realidad.
Es sobrevivir cuando toca sobrevivir, pero sin renunciar a la posibilidad de salir más fuerte, más claro y mejor preparado.
Porque al final, el liderazgo no se demuestra cuando todo sale como estaba previsto.
Se demuestra cuando el plan se rompe, la presión sube y aun así alguien tiene que mirar al equipo y transmitir, con hechos más que con palabras, que todavía hay dirección.
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