Los errores también enseñan oficio

Memorias en Ejecución – Liderazgo, trabajo y decisiones reales – T2/E13

Fernando J. Castellano Azócar

Los errores no enseñan por sí solos.

Algunos simplemente producen vergüenza, costos o consecuencias. Para que un error se convierta en aprendizaje, es necesario detenerse, reconocer qué decisión lo provocó y cambiar la manera de actuar. De lo contrario, solo queda como un mal recuerdo que puede repetirse bajo otras circunstancias.

Una de mis primeras lecciones al respecto no ocurrió en una empresa, frente a un cliente importante ni durante la ejecución de un gran proyecto. Ocurrió cuando todavía era muy joven, mientras colaboraba como una especie de secretario en una organización de radioaficionados.

El error parecía pequeño: confundí una palabra con otra.

Sin embargo, detrás de aquella palabra había una institución, una autoridad pública, un documento formal y la confianza de quienes me habían permitido asumir una responsabilidad que normalmente no correspondía a alguien de mi edad.

El problema no fue únicamente que me equivocara.

El verdadero problema fue que tuve una duda, asumí que conocía la respuesta y no pregunté.

Una afición que terminó convirtiéndose en responsabilidad

Mi papá siempre fue un apasionado de la tecnología. En nuestra casa aparecían equipos que para aquellos años resultaban extraordinarios: computadoras, herramientas, teléfonos inalámbricos enormes, equipos de sonido y toda clase de aparatos que con el tiempo terminaban disponibles para que mi hermano y yo experimentáramos con ellos.

Entre aquellas cosas encontré un radio de banda ciudadana.

Comencé utilizándolo con una antena magnética que originalmente se colocaba sobre el carro. Pasaba parte de la noche buscando establecer comunicación con alguien, aunque aquello tuvo inicialmente una consecuencia poco favorable: en varias oportunidades la batería del carro de mi papá amaneció descargada.

Después apareció una batería exclusiva para el radio y, con algo de inventiva, logré instalar una antena que me permitiera operar desde la casa. Poco a poco fui estableciendo contacto con otros usuarios de la banda.

La constancia hizo que me invitaran a una reunión cercana. Allí comenzó una etapa que recuerdo con especial cariño.

Aprendí sobre comunicaciones, construcción de antenas y procedimientos de operación. Empecé a intercambiar postales con personas a las que contactaba desde distintos lugares y me convertí en cliente habitual del correo tradicional, enviando las tarjetas con las que confirmábamos cada comunicación.

Más adelante me propusieron obtener una certificación formal. Eso implicaba recibir entrenamiento y presentar un examen para poder operar no solo en la banda ciudadana de once metros, sino también en la banda de dos metros.

Así obtuve mi identificación como operador: YV2-FPS, Francia-Papa-Sierra.

Era mucho más que un pasatiempo. Había entrado en una comunidad organizada, formada por personas que compartían conocimientos, realizaban operativos y utilizaban las comunicaciones para apoyar distintas actividades.

También conocí al presidente de la organización y establecí con él una relación de amistad.

En algún momento fue necesario preparar un documento. Como yo tenía computadora y sabía utilizarla, me ofrecí a ayudar. Después vinieron otros documentos, las minutas de las reuniones y distintos trabajos administrativos.

Sin darme cuenta, terminé convertido en una especie de secretario de la junta directiva.

Asistía a las reuniones, tomaba notas y preparaba los documentos. A pesar de mi edad, me fui ganando la confianza del grupo porque veían mi entusiasmo, mi dedicación y mi disposición para colaborar.

Y con la confianza llegó una responsabilidad mayor.

La palabra que no pregunté

La organización comenzó a preparar un evento importante al que serían invitadas algunas personalidades del gobierno regional.

Me ofrecí para elaborar las invitaciones.

Preparé los documentos y se entregaron conforme al programa establecido. Todo parecía haber salido bien hasta que mi papá revisó una de las invitaciones y encontró un error.

La invitación dirigida al presidente del Concejo Municipal había sido enviada al presidente del Consejo Municipal.

La diferencia podía parecer mínima. Una sola letra separaba ambas palabras. Pero no significaban lo mismo.

Un consejo es, en términos generales, un órgano consultivo o un grupo que orienta y delibera. El concejo municipal es la institución de gobierno local a la que pertenecía la autoridad invitada.

Lo más incómodo fue comprender cómo se había producido el error.

Al preparar las invitaciones había encontrado la palabra “Concejo”. Me pareció que estaba mal escrita y la cambié por “Consejo”. No consulté el término, no pregunté a quien había preparado la información y tampoco confirmé el nombre oficial de la institución.

Simplemente asumí que yo tenía la razón.

En aquel momento no existían las facilidades actuales para hacer una búsqueda inmediata desde un teléfono. Pero sí podía preguntar. Tenía a mi alrededor personas que conocían perfectamente la institución y contaba con mi papá, quien terminó detectando el error.

La posibilidad de validar la información existía.

Lo que faltó fue reconocer que tenía una duda.

La seguridad que produce la familiaridad

Una de las trampas más comunes en el trabajo consiste en confundir familiaridad con conocimiento.

“Consejo” era una palabra conocida. “Concejo” parecía extraña. Ante esa diferencia, mi mente hizo algo que seguimos haciendo durante toda la vida profesional: sustituyó lo desconocido por algo que parecía lógico.

Eso sucede con nombres, fechas, montos, cargos, procedimientos, cláusulas y especificaciones técnicas.

Leemos algo que no coincide con lo que esperábamos y, en lugar de confirmar, lo corregimos de acuerdo con nuestra propia interpretación. A veces acertamos. Otras veces modificamos precisamente aquello que estaba bien.

Una suposición puede parecer una decisión menor mientras todavía está en nuestra mente. El problema aparece cuando se convierte en un documento enviado, una instrucción ejecutada, una compra realizada, una fecha comprometida o una decisión comunicada a otras personas.

En ese momento, la duda que no planteamos deja de ser una incertidumbre personal y se convierte en un riesgo para todos.

La duda no produce el error. El error aparece cuando actuamos como si la duda no existiera.

Preguntar no reduce la competencia

Durante mucho tiempo se ha asociado la competencia profesional con la capacidad de tener respuestas inmediatas.

Esa percepción lleva a muchas personas a evitar preguntas porque temen parecer inseguras, inexpertas o poco preparadas. Prefieren responder con firmeza, incluso cuando no cuentan con toda la información.

Sin embargo, el oficio no consiste en aparentar que se sabe todo.

Consiste en reconocer qué sabemos, qué podemos verificar y qué necesitamos consultar antes de actuar.

Preguntar a tiempo es una forma de control.

Cuando alguien pregunta por un dato, confirma una instrucción o valida una interpretación, no necesariamente está demostrando falta de conocimiento. Puede estar demostrando que comprende las consecuencias de equivocarse.

La pregunta adecuada, formulada en el momento oportuno, puede evitar reprocesos, retrasos, costos y conflictos.

Además, no todas las dudas necesitan convertirse en una larga consulta. En muchos casos basta con una confirmación sencilla:

—¿Este es el nombre oficial?

—¿La fecha es correcta?

—¿Esta versión ya está aprobada?

—¿La decisión me corresponde o debo escalarla?

—¿Entendí correctamente lo que se espera?

Preguntar puede tomar unos segundos.

Corregir una decisión ejecutada puede requerir días y, en algunos casos, la confianza perdida no se recupera por completo.

El error fue mío, pero la reacción también

Cuando comprendí lo sucedido sentí una vergüenza enorme.

Mi papá insistió en buscar una forma de corregir las invitaciones, pero ya habían sido entregadas. Reenviarlas no necesariamente repararía la situación y hasta podía hacer más visible el error.

Yo no supe cómo enfrentarlo.

En lugar de regresar, reconocer lo sucedido y continuar colaborando, dejé de asistir a la sede de la organización. Apagué el radio y terminé abruptamente una actividad que me apasionaba.

Esa fue una segunda equivocación.

La primera había sido escribir mal el nombre de una institución. La segunda fue asumir que desaparecer era la mejor forma de responder.

No recuerdo que alguien me expulsara ni que me retiraran la confianza. La consecuencia más importante no fue impuesta por el grupo. Fui yo quien decidió retirarse porque no sabía manejar la vergüenza de haberme equivocado.

Con los años entendí que huir no corrige un error.

Tampoco protege la reputación. Por el contrario, puede transmitir que no estamos preparados para hacernos cargo de nuestras decisiones.

La responsabilidad profesional comienza precisamente cuando el resultado no es el esperado.

Lo que debe ocurrir después de equivocarse

Cometer un error no obliga a dramatizarlo, pero sí exige atenderlo.

Lo primero es reconocerlo con claridad, sin ocultarlo ni reducir su importancia. Después corresponde evaluar sus consecuencias, comunicarlo a quienes puedan resultar afectados y determinar qué puede hacerse para contenerlo o corregirlo.

Finalmente, debe identificarse qué cambiará para evitar su repetición.

En términos prácticos, la respuesta debería seguir una secuencia sencilla:

Reconocer, comunicar, corregir y aprender.

No todos los errores pueden repararse completamente. Algunos documentos ya habrán sido enviados, ciertos recursos se habrán consumido y algunas decisiones serán irreversibles. Pero incluso en esos casos sigue existiendo la posibilidad de manejar responsablemente las consecuencias.

Lo que suele destruir la confianza no es el error aislado, sino la manera de enfrentarlo: esconderlo, minimizarlo, culpar a alguien más o esperar que pase inadvertido.

La honestidad no elimina el impacto, pero permite comenzar a administrarlo.

El liderazgo también determina cómo se gestionan los errores

Esta experiencia dejó una lección personal, pero también otra relacionada con el liderazgo.

Los equipos necesitan espacios donde sea posible preguntar sin ser ridiculizados y reportar un error antes de que se convierta en un problema mayor.

Cuando una persona siente que cada duda será interpretada como incompetencia, tenderá a asumir. Cuando cree que reconocer un error terminará automáticamente en una sanción, intentará ocultarlo.

En ambos casos, la organización pierde información crítica.

Esto no significa eliminar la responsabilidad ni aceptar descuidos repetitivos. Un ambiente seguro no es un ambiente sin exigencia.

Significa diferenciar entre la persona que pregunta para actuar correctamente y la que evita asumir su trabajo; entre quien informa oportunamente un error y quien lo oculta; entre una equivocación de aprendizaje y la repetición de una conducta que ya debía haber sido corregida.

Un líder no puede evitar todos los errores de su equipo, pero sí puede impedir que el miedo los vuelva más grandes.

También debe establecer controles proporcionales a la importancia del trabajo. Un documento dirigido a autoridades, una propuesta económica, un contrato o una comunicación pública requieren revisiones distintas a las de una nota interna.

La confianza no elimina la verificación.

El oficio se construye recordando consecuencias

Con el tiempo, la experiencia profesional va formando una especie de memoria preventiva.

Revisamos ciertos datos porque alguna vez nos equivocamos con uno parecido. Confirmamos una fecha porque ya vivimos las consecuencias de interpretarla mal. Preguntamos por una responsabilidad porque aprendimos que dos personas pueden entender de manera distinta una misma instrucción.

Eso es parte del oficio.

El oficio no consiste en trabajar sin equivocarse. Consiste en desarrollar el criterio para reconocer dónde puede aparecer un error, cuáles detalles necesitan mayor atención y cuándo debemos detenernos antes de continuar.

También consiste en saber responder cuando, a pesar de los controles, algo falla.

Hay aprendizajes que provienen de manuales, entrenamientos y mentores. Otros llegan mediante errores que dejan una marca suficientemente profunda como para modificar nuestra conducta.

Aquella invitación fue uno de ellos.

Desde entonces, cuando tengo una duda, prefiero preguntar antes de asumir que conozco la respuesta.

No siempre lo he hecho de manera perfecta. A lo largo de mi carrera he cometido otros errores, algunos mucho más costosos y complejos. Pero aquella experiencia temprana instaló una alerta que sigue presente: lo que parece obvio también necesita confirmarse cuando sus consecuencias importan.

Los errores también enseñan oficio

Durante años recordé este episodio principalmente por la pena que había sentido.

Ahora lo veo de otra manera.

Recuerdo la oportunidad que tuve de entrar en una comunidad, aprender una disciplina, obtener una certificación y ganarme la confianza de personas mayores que yo. Recuerdo también que esa confianza me permitió asumir responsabilidades reales.

Y recuerdo el momento en que una palabra me mostró que el entusiasmo y la capacidad técnica no eran suficientes.

También se necesitaba criterio.

La lección no fue simplemente aprender la diferencia entre “consejo” y “concejo”. La lección fue comprender que una duda ignorada puede convertirse en una decisión equivocada; que preguntar oportunamente es parte de la responsabilidad; y que, después de un error, la respuesta correcta no es desaparecer, sino hacerse cargo.

Con los años, esa combinación de atención, humildad y responsabilidad va formando el oficio.

Porque un profesional experimentado no es quien puede asegurar que nunca se equivoca.

Es quien ha aprendido cuándo debe preguntar, cómo debe verificar y qué debe hacer cuando descubre que estaba equivocado.