Fernando J. Castellano Azócar
Robin Sharma plantea en su Ley 23 que los líderes descansan mucho porque la clave para dominar un rendimiento dominante es tener periodos programados y regulares de recuperación.
Y debo comenzar diciendo que esta es, probablemente, una de las leyes que más me cuesta asumir.
No porque no la entienda. La entiendo perfectamente. No porque no sepa que es importante. Lo sé. No porque no haya visto las consecuencias de no descansar. También las he visto. El problema es que, en mi caso, descansar nunca ha sido algo natural.
Crecí viendo a mis padres trabajar sin descanso. Los vi levantarse temprano, acostarse tarde, resolver, insistir, atender, producir, mantenerse activos siempre. Y eso, inevitablemente, se convierte en una referencia. Uno termina asociando el trabajo constante con responsabilidad, con compromiso, con seriedad, con carácter.
Pero también hay que entender algo importante: no todos los trabajos permiten el mismo ritmo, ni todos los contextos generan las mismas consecuencias.
Lo que ellos hacían permitía, de alguna manera, ese ritmo. Había una exigencia física, una rutina, una forma de trabajo distinta. En cambio, en el mundo profesional actual, especialmente cuando se lideran equipos, proyectos, decisiones y problemas simultáneos, el desgaste no siempre se ve. No siempre es físico. Muchas veces es mental, emocional y acumulativo.
Uno puede estar sentado frente a una computadora y terminar destruido.
Uno puede no haber cargado una caja, no haber caminado kilómetros, no haber hecho esfuerzo físico evidente, y aun así sentirse agotado porque pasó el día decidiendo, resolviendo conflictos, priorizando urgencias, respondiendo mensajes, revisando pendientes, atendiendo personas, pensando en lo que falta y anticipando lo que puede salir mal.
Ese cansancio también existe. Y en muchos casos es más difícil de reconocer.
El descanso como deuda pendiente
Actualmente se habla mucho de salud mental, de balance, de bienestar, de desconexión y de descanso. Y aunque algunas veces esos conceptos se usan de forma superficial, hay algo cierto detrás de todo eso: no se puede sostener un buen desempeño si nunca se permite la recuperación.
Ese ha sido uno de mis problemas.
Soy de los que tiende a acostarse tarde y levantarse temprano. Nunca he logrado cumplir consistentemente con ese famoso número mágico de las ocho horas diarias de sueño. Y aunque creo que ese número puede variar dependiendo de cada persona, también sé que usar esa variación como excusa puede ser peligroso.
Porque una cosa es necesitar dormir un poco menos que otros, y otra muy distinta es normalizar vivir permanentemente cansado.
Durante mucho tiempo también trabajé de noche, trabajé fines de semana, revisé cosas fuera de horario y traté de avanzar en todo lo que sentía pendiente. En parte por responsabilidad, en parte por presión, en parte por desesperación. Esa sensación de que, si uno se detiene, algo se va a caer.
Pero con el tiempo uno aprende que no hay manera de atenderlo todo.
Y esto es particularmente importante para un líder, porque muchas veces el problema no es solamente la cantidad de tareas, sino la sensación de responsabilidad sobre todo lo que ocurre alrededor. El equipo, los resultados, los compromisos, las fechas, los clientes, los errores, los riesgos, las decisiones pendientes.
Uno siente que descansar es abandonar el frente.
Pero no lo es.
Descansar no es dejar de cumplir. Descansar es asegurar que uno pueda seguir cumpliendo con claridad.
El falso descanso
También creo que hay que hacer una distinción importante. Descansar no significa necesariamente acostarse a dormir, aunque dormir bien sea fundamental. Tampoco significa simplemente no estar trabajando.
Hoy hay una forma muy común de falso descanso: dejar de trabajar para hundirse en redes sociales.
Uno dice que va a descansar cinco minutos y termina pasando media hora viendo contenido que no estaba buscando, comparándose con vidas ajenas, saltando de una publicación a otra, llenando la mente de estímulos y terminando igual o más cansado que antes.
Eso no es descanso. Eso es distracción.
Y la distracción puede tener su lugar, pero no debería confundirse con recuperación.
El descanso real tiene algo distinto. No necesariamente es pasivo. No siempre implica dormir, acostarse o no hacer nada. A veces descansar es caminar. A veces es escribir. A veces es ordenar algo sin presión. A veces es cocinar. A veces es estar en silencio. A veces es manejar. A veces es tomar una ducha.
Para mí, esos momentos explican muy bien el tipo de descanso al que se refiere esta ley.
Cuando la mente trabaja sin presión
Hay algo curioso que casi todos hemos experimentado: muchas de las mejores ideas no llegan cuando estamos forzando la respuesta.
Llegan en la ducha.
Llegan manejando.
Llegan caminando.
Llegan justo cuando dejamos de perseguirlas.
Y creo que eso ocurre porque en esos momentos entramos en una especie de modo automático. El cuerpo está haciendo algo conocido, algo que no requiere toda nuestra atención consciente, y la mente queda libre para reorganizar lo que tiene pendiente.
No es que la mente se apague. Es que deja de estar presionada.
Y cuando deja de estar presionada, encuentra conexiones que antes no veía.
Esa respuesta a un problema que parecía bloqueado. Esa idea para resolver una conversación difícil. Esa forma de explicar algo que no lográbamos ordenar. Esa decisión que veníamos postergando porque no lográbamos verla completa.
Por eso creo que el descanso, en el contexto del liderazgo, no debe entenderse solamente como recuperación física. También es un espacio para que la mente procese, ordene, conecte y encuentre claridad.
Un líder no solo necesita energía. Necesita criterio.
Y el criterio se deteriora cuando uno vive agotado.
El agotamiento también decide
Uno de los mayores riesgos de no descansar es creer que seguimos siendo igual de efectivos aunque estemos cansados.
No lo somos.
Cuando uno está agotado, decide peor. Reacciona más rápido y piensa menos. Se irrita con más facilidad. Escucha menos. Confunde urgencia con importancia. Se aferra a soluciones conocidas aunque ya no sean las mejores. Tolera menos la incertidumbre. Pierde perspectiva.
Y muchas veces eso no se nota de inmediato.
Uno sigue contestando correos. Sigue entrando a reuniones. Sigue resolviendo pendientes. Sigue marcando tareas como completadas. Desde afuera puede parecer que todo continúa funcionando.
Pero por dentro la calidad empieza a bajar.
La paciencia baja.
La creatividad baja.
La capacidad de análisis baja.
La empatía baja.
La visión estratégica baja.
Y cuando eso le ocurre a una persona que lidera, el impacto no se queda en esa persona. Se transmite al equipo.
Un líder agotado puede convertir cualquier conversación en una reacción. Puede transmitir ansiedad sin darse cuenta. Puede hacer que el equipo sienta que todo es urgente, que nada es suficiente, que siempre falta algo, que nunca se puede respirar.
Por eso descansar no es un asunto individual cuando se tiene responsabilidad sobre otros.
También es una responsabilidad hacia el equipo.
La trampa de estar siempre disponible
Uno de los errores más comunes en liderazgo es confundir disponibilidad con compromiso.
Estar siempre disponible parece una virtud. Contestar rápido, resolver a cualquier hora, estar pendiente de todo, no desconectarse nunca. Durante un tiempo incluso puede generar reconocimiento. La gente dice que uno siempre responde, que siempre está, que siempre resuelve.
Pero ese modelo tiene un costo.
Primero, porque no es sostenible. Segundo, porque crea dependencia. Tercero, porque impide que otros asuman responsabilidad. Y cuarto, porque termina convirtiendo al líder en el cuello de botella de todo.
Un líder que nunca descansa puede terminar enseñando, sin querer, que descansar está mal.
Y eso es peligroso.
Porque los equipos también observan. Ven si uno respeta horarios o no. Ven si uno escribe en la noche. Ven si uno espera respuesta inmediata durante el fin de semana. Ven si uno habla de equilibrio pero actúa como si todo fuera emergencia.
El descanso también se lidera con el ejemplo.
No se trata de desaparecer ni de desentenderse. Hay momentos críticos en los que toca estar. Hay situaciones que exigen presencia, respuesta y sacrificio. Eso forma parte de la responsabilidad. Pero si todo es crítico, entonces nada está bien gestionado.
La excepción no puede convertirse en sistema.
Programar la recuperación
La parte más relevante de esta ley no es solamente que los líderes descansan. Es que tienen periodos programados y regulares de recuperación.
Eso cambia la conversación.
Porque si el descanso queda para cuando sobre tiempo, nunca llega.
Siempre habrá algo pendiente. Siempre habrá un correo por responder. Siempre habrá una llamada que hacer. Siempre habrá una presentación que ajustar. Siempre habrá una conversación que preparar. Siempre habrá algo que parece más urgente que detenerse.
Por eso el descanso debe tener espacio propio.
No como premio por haber terminado todo, porque eso casi nunca ocurre. Sino como parte del método para poder seguir funcionando bien.
Así como se agenda una reunión, una revisión de proyecto o un compromiso con un cliente, también debería protegerse el espacio de recuperación. No necesariamente con rigidez absoluta, pero sí con intención.
Puede ser dormir mejor. Puede ser caminar sin audífonos. Puede ser no revisar el teléfono al despertar. Puede ser separar un bloque del fin de semana sin trabajo. Puede ser dejar de responder mensajes después de cierta hora. Puede ser cerrar la computadora aunque queden cosas pendientes. Puede ser tener momentos de silencio.
Lo importante es que no sea accidental.
Porque el descanso accidental suele ser insuficiente.
Descansar para estar preparado
La idea central, para mí, es que el descanso no está separado del rendimiento. Es parte del rendimiento.
Un líder necesita estar preparado para atender lo que está bajo su responsabilidad. Y estar preparado no significa estar ocupado todo el tiempo. Significa tener la energía, la claridad y el equilibrio suficientes para responder cuando haga falta.
No se puede liderar bien desde el agotamiento permanente.
Se puede sobrevivir un tiempo. Se puede empujar. Se puede resolver por fuerza de voluntad. Se puede compensar con experiencia. Pero tarde o temprano la falta de recuperación cobra factura.
Y muchas veces la cobra en el peor momento.
Justo cuando se necesita tomar una buena decisión. Justo cuando hay que tener una conversación difícil. Justo cuando el equipo necesita calma. Justo cuando hace falta pensar con claridad.
Por eso esta ley me parece tan importante, aunque me cueste.
Porque no habla de comodidad. Habla de sostenibilidad.
No habla de flojera. Habla de rendimiento.
No habla de abandonar responsabilidades. Habla de poder cumplirlas mejor.
Descansar también es trabajar bien
Durante mucho tiempo asocié el descanso con detenerme, y detenerme con perder avance. Pero cada vez entiendo más que descansar también puede ser una forma de avanzar, aunque no se vea así en el momento.
Cuando uno descansa bien, vuelve con más claridad.
Cuando uno se desconecta de verdad, piensa mejor.
Cuando uno permite que la mente respire, encuentra soluciones que no aparecen bajo presión.
Cuando uno recupera energía, lidera con más paciencia.
Y cuando uno lidera con más paciencia, todo el equipo lo siente.
Quizás esa sea una de las lecciones más difíciles para quienes crecimos viendo el trabajo como una expresión de responsabilidad permanente: entender que descansar no contradice el compromiso. Lo sostiene.
El liderazgo exige presencia, criterio, energía y capacidad de respuesta. Pero nada de eso se mantiene si uno vive agotado.
Por eso, aunque me siga costando, creo que esta ley tiene una verdad profunda: descansar no es lo contrario de rendir.
Descansar es una de las condiciones para poder rendir bien durante más tiempo.
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