Memorias en Ejecución — Liderazgo, trabajo y decisiones reales — T3/E23
Fernando J. Castellano Azócar
A lo largo de mi carrera he tenido muchos jefes. También he tenido profesores, mentores, especialistas, técnicos y compañeros de trabajo de los que he aprendido muchísimo. Pero existe otro grupo de personas al que durante años no supe exactamente cómo llamar.
Hoy los llamo maestros.
No porque tuvieran un cargo que dijera que lo eran.
Ni porque fueran profesores.
Ni siquiera porque tuvieran necesariamente una formación académica relacionada con aquello que me enseñaron.
Eran maestros porque sabían hacer.
Y, cuando uno estaba dispuesto a observarlos, tenían muchísimo que enseñar.
Hay una autoridad que no aparece en el organigrama
Conocí esa forma de autoridad siendo muy joven.
En uno de mis primeros trabajos descubrí algo que entonces me parecía completamente normal: entre los trabajadores había personas reconocidas como maestros en determinadas actividades.
No era un nombramiento formal. La experiencia los había colocado allí.
Eran quienes conocían el trabajo, quienes podían detectar cuando algo estaba mal y quienes enseñaban a los que todavía estaban aprendiendo. En aquella estructura, la experiencia y la efectividad eran precisamente lo que diferenciaba al maestro del aprendiz.
Con los años entendí que aquello no era exclusivo de ese lugar. Sucede en prácticamente todas las organizaciones. Lo que cambia es que, mientras más compleja se vuelve la estructura, más fácil es dejar de verlo.
Porque aparecen los cargos.
Los títulos.
Las certificaciones.
Los niveles jerárquicos.
Y podemos cometer el error de confundirlos con conocimiento.
Saber algo y saber hacerlo no siempre son lo mismo
La formación académica es importante. Yo mismo construí buena parte de mi carrera sobre ella, pero existe un tipo de conocimiento que solamente aparece después de haber hecho algo suficientes veces. Es el conocimiento de quien ya vio fallar aquello que en el manual parecía perfecto.
De quien reconoce un problema antes de que aparezca.
De quien sabe que determinado procedimiento funciona en teoría, pero que en ciertas condiciones hay que tener cuidado.
De quien puede explicar una tarea con una sencillez que solamente aparece después de dominarla.
Ese conocimiento tiene algo particular: muchas veces es difícil de documentar.
Podemos escribir procedimientos, generar manuales, establecer instrucciones y construir bases de conocimiento.
Todo eso ayuda.
Pero siempre queda algo en las personas: Experiencia acumulada: Criterio; Intuición profesional; Detalles que parecen pequeños hasta el día en que hacen la diferencia.
Aprendí a buscar a quien sabía
Años después volví a encontrar esa misma situación en un contexto completamente diferente.
Durante uno de los congresos de Ingeniería de Sistemas en los que participé cuando era estudiante, me asignaron una tarea que inicialmente parecía bastante alejada de lo que yo quería hacer. Debía acompañar permanentemente a la persona responsable del sistema de inscripciones. Podría haberme limitado a cumplir la tarea. En cambio, comencé a observarlo.
Después a preguntarle.
Me explicó cómo funcionaba el sistema, el lenguaje que había utilizado, la base de datos y la manera en que procesaba la información.
Pocos días después ya lo estaba ayudando.
Y tiempo después terminé desarrollando mi propia versión de aquel sistema.
Lo importante de esa historia no es el sistema.
Es el patrón.
Había alguien que sabía hacer algo que yo quería aprender.
Así que me acerqué.
Escuché.
Pregunté.
Observé.
Y después intenté hacerlo.
Ese patrón se repetiría muchas veces durante mi carrera.
El cargo no convierte a nadie en la persona que más sabe
Este aprendizaje se vuelve especialmente importante cuando uno comienza a liderar equipos.
Al principio puede aparecer una idea peligrosa: si soy responsable del equipo, debería saber más que los demás.
No.
Ser responsable significa otra cosa. Significa tomar decisiones.
Responder por los resultados.
Definir prioridades.
Resolver conflictos.
Crear las condiciones para que el equipo pueda hacer su trabajo.
Pero no significa convertirse automáticamente en la persona que más sabe de cada actividad. De hecho, cuando un equipo comienza a crecer y a especializarse, debería ocurrir exactamente lo contrario.
El líder debería estar rodeado de personas que sepan mucho más que él en determinadas materias.
El técnico debería saber más de la instalación.
El especialista debería saber más de su tecnología.
El operador debería conocer mejor la realidad cotidiana de la operación.
Quien lleva años atendiendo determinado proceso probablemente conozca excepciones que ningún procedimiento describe.
Eso no debilita al líder. Es uno de los recursos con los que cuenta.
El problema comienza cuando dejamos de escuchar
La posición jerárquica tiene un efecto extraño. La gente comienza a preguntarte qué hacer.
Te consultan.
Esperan decisiones.
Y poco a poco puede producirse una ilusión bastante peligrosa: pensar que, porque uno debe decidir, necesariamente tiene todas las respuestas.
Ahí es donde recordar a aquellos maestros resulta útil. Porque frente a alguien que realmente sabe hacer algo, la mejor posición posible muchas veces sigue siendo la misma que tenía cuando era joven: escuchar.
He comprobado muchas veces que una conversación con la persona correcta puede evitar horas de análisis. No porque esa persona tenga poderes especiales. Simplemente porque ya estuvo allí.
Ya vio ese problema.
Ya cometió ese error.
Ya descubrió lo que funciona.
Esa experiencia también es una forma de autoridad.
Reconocer al maestro
Hay otro aspecto que considero importante: no todos los maestros reciben ese reconocimiento.
En muchas organizaciones existe gente extraordinariamente valiosa que permanece durante años prácticamente invisible.
Son quienes resuelven.
Quienes conocen.
Quienes mantienen funcionando procesos que los demás damos por sentados.
Y quizás una de las responsabilidades del liderazgo sea precisamente identificarlos. No solamente para aprovechar lo que saben. También para hacer posible que ese conocimiento se transmita.
Porque cuando una organización depende demasiado de una sola persona que sabe cómo funcionan las cosas, tiene un problema. Pero cuando convierte a esa persona en maestro de otros, comienza a construir capacidad.
El conocimiento deja de pertenecer a alguien. Empieza a pertenecer al equipo.
Todavía sigo encontrándolos
Han pasado décadas desde aquellos primeros trabajos. Después vinieron empresas, proyectos, clientes, responsabilidades y equipos mucho más grandes, y sigo encontrando maestros. Algunos tienen maestrías. Otros tienen certificaciones. Otros aprendieron trabajando.
Eso, al final, importa menos de lo que alguna vez pensé.
Lo verdaderamente importante es reconocer cuándo estamos frente a alguien que sabe, y tener la humildad suficiente para aprender.
El libro que dio origen a estas historias habla precisamente de personas que dejaron enseñanzas importantes no por el cargo que ocupaban, sino por la forma en que hacían su trabajo y por la humildad con la que compartían lo que sabían.
Quizás por eso hoy entiendo la palabra maestro de una manera diferente.
Un maestro no es necesariamente quien tiene algo que enseñar.
Es quien sabe algo que vale la pena aprender.
Y muchas de las personas que más me han enseñado durante mi vida profesional nunca necesitaron un título que dijera que lo eran.
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