17: Reclutar bien también se aprende reclutando mal

Fernando J. Castellano Azócar

Ley 17: Son brillantes reclutando grandes productores y esa habilidad viene de las fallas al reclutar productores terribles.

Uno de los grandes errores que se cometen al hablar de liderazgo es asumir que reclutar bien es simplemente saber leer currícula, hacer buenas preguntas en una entrevista o validar experiencia técnica.

Eso ayuda, por supuesto.

Pero reclutar bien va mucho más allá.

Reclutar bien es entender qué necesita realmente el equipo. Es saber distinguir entre una persona que sabe venderse muy bien y una persona que puede producir resultados reales. Es poder identificar no solo lo que alguien ya sabe hacer, sino también lo que podría llegar a hacer si se le da el contexto, la presión, la guía y la oportunidad correcta.

Y esa habilidad rara vez se aprende en un manual.

Muchas veces se aprende fallando.

Se aprende contratando personas que parecían perfectas en la entrevista, pero que luego no tenían la actitud necesaria. Se aprende apostando por perfiles técnicamente fuertes que no lograron integrarse al equipo. Se aprende confundiendo seguridad con competencia, carisma con capacidad o necesidad con compromiso.

También se aprende, a veces, cuando alguien nos sorprende.

Recuerdo una entrevista en particular. El candidato llegó con una actitud enorme. Entró con mucha seguridad, sacó su computadora y empezó a mostrarme todo lo que hacía. Tenía dominio, presencia, energía. Incluso por momentos me hizo sentir reducido, como si yo estuviera frente a alguien que venía a demostrar que sabía mucho más de lo que se le estaba preguntando.

Y sí, sabía mucho.

El problema era que sabía mucho en un área distinta a la que yo necesitaba.

Después de escucharlo y revisar lo que me mostraba, le dije con honestidad que lo que hacía estaba muy bien, pero que el perfil que yo estaba buscando era otro. No necesitaba exactamente eso. Necesitaba a alguien que pudiera cubrir una necesidad específica del equipo.

En ese momento cambió por completo.

Se desinfló.

Dejó a un lado la postura arrolladora y me dijo, sin rodeos, que necesitaba trabajar. Que haría lo que fuera necesario. Que solo le diera la oportunidad.

Ese momento fue importante.

Porque ahí ya no estaba viendo únicamente al candidato que quería impresionar. Estaba viendo a una persona con necesidad, disposición y voluntad de adaptarse. Y aunque técnicamente no era el perfil perfecto en papel, había algo en su actitud que valía la pena observar.

Le di la oportunidad.

Y resultó ser una persona que hizo el trabajo que necesitábamos.

Esa experiencia me dejó una lección que con el tiempo he confirmado varias veces: el mejor candidato no siempre es el que llega mejor empaquetado. Tampoco es necesariamente el que cumple todos los requisitos visibles de la descripción del puesto. A veces el mejor candidato es quien tiene la combinación correcta entre capacidad, humildad, necesidad, disposición y potencial.

Pero para ver eso, el líder tiene que saber mirar.

Y mirar bien no es fácil.

Hoy los procesos de reclutamiento se han vuelto cada vez más impersonales. Hay filtros automatizados, palabras clave, sistemas de seguimiento de candidatos, inteligencia artificial, perfiles predefinidos y criterios rígidos que muchas veces reducen a una persona a una coincidencia porcentual contra una vacante.

Eso puede ser eficiente.

Pero no siempre es suficiente.

Lo viví también desde el otro lado. En una etapa reciente de mi vida profesional, estuve nueve meses buscando trabajo. Y una de las cosas más frustrantes de ese proceso fue comprobar lo difícil que es mostrar, bajo los cánones actuales del reclutamiento, cuánto puede aportar realmente una persona a una organización.

Porque un currículum puede mostrar cargos, fechas, funciones, logros y palabras clave.

Pero no siempre muestra criterio.

No siempre muestra temple.

No siempre muestra capacidad de resolver problemas en condiciones ambiguas.

No siempre muestra madurez para liderar bajo presión.

No siempre muestra aprendizaje acumulado.

No siempre muestra carácter.

Y muchas veces eso es justamente lo que una organización más necesita.

Aquí es donde la Ley 17 se vuelve especialmente relevante. Los líderes brillantes reclutando grandes productores no llegaron a esa habilidad por casualidad. Llegaron ahí después de equivocarse, observar, corregir y aprender a detectar señales que no siempre están escritas en un perfil de puesto.

Un buen líder debe saber exactamente qué está buscando.

Pero “exactamente” no significa tener una lista interminable de requisitos técnicos. Significa entender la naturaleza real del problema que necesita resolver.

¿Necesito conocimiento técnico profundo?

¿Necesito velocidad de ejecución?

¿Necesito confiabilidad?

¿Necesito capacidad de aprendizaje?

¿Necesito carácter para soportar presión?

¿Necesito alguien que estabilice al equipo?

¿Necesito alguien que rete el estado actual?

¿Necesito experiencia o necesito hambre?

La respuesta cambia completamente el tipo de persona que se debe buscar.

Y cuando el líder no tiene claridad sobre eso, termina reclutando por apariencia. Recluta al que mejor habla, al que mejor se vende, al que tiene el currículum más vistoso, al que domina mejor la entrevista o al que cumple más casillas en una matriz de evaluación.

Pero formar equipos no es llenar casillas.

Formar equipos es construir capacidad colectiva.

Por eso reclutar grandes productores requiere una mirada más profunda. Hay que aprender a identificar a quienes ya producen resultados, pero también a quienes tienen el potencial de producirlos si están en el entorno adecuado.

Ahí aparece una de las habilidades más difíciles del liderazgo: detectar carbones que pueden convertirse en diamantes.

La metáfora no es casual.

Un diamante no aparece por comodidad. Se forma bajo presión, tiempo y condiciones específicas. Lo mismo ocurre con muchas personas. Hay talentos que no se ven terminados desde el principio. Hay personas que no llegan como una pieza pulida, pero tienen la estructura interna correcta. Tienen disposición. Tienen hambre. Tienen capacidad de aprender. Tienen ética de trabajo. Tienen resiliencia.

Y bajo la presión correcta, con dirección adecuada, pueden transformarse en productores extraordinarios.

Pero para eso se necesita liderazgo.

Porque no basta con “dar oportunidades” de manera romántica o ingenua. También hay que saber acompañar, exigir, corregir, medir y decidir. No toda persona con necesidad tiene potencial. No toda persona con actitud tiene disciplina. No toda persona que promete aprender realmente aprende. No todo carbón se convierte en diamante.

Ahí está la dificultad.

El líder debe equilibrar intuición con criterio.

Debe tener sensibilidad para detectar potencial, pero también rigor para validar desempeño. Debe saber cuándo apostar por alguien y cuándo reconocer que la apuesta no funcionó. Debe entender que reclutar mal tiene costo: para la operación, para el equipo, para el clima laboral y para los resultados.

Una mala contratación no solo ocupa una silla.

Puede drenar energía, generar fricción, bajar estándares, afectar la confianza y obligar al resto del equipo a compensar lo que esa persona no entrega.

Por eso las fallas al reclutar son tan formativas.

Duelen, pero enseñan.

Enseñan a no dejarse impresionar demasiado rápido.

Enseñan a no contratar solo por urgencia.

Enseñan a no confundir experiencia con efectividad.

Enseñan a no ignorar señales de actitud.

Enseñan a no subestimar la capacidad de aprendizaje.

Enseñan a escuchar lo que el candidato dice, pero también a observar cómo lo dice, qué evita, qué reconoce, cómo reacciona cuando se le cuestiona y qué tan consciente es de sus propias limitaciones.

Con el tiempo uno aprende que reclutar bien no es buscar perfección.

Es buscar ajuste.

Ajuste con la necesidad del negocio.

Ajuste con el momento del equipo.

Ajuste con la cultura que se quiere construir.

Ajuste con el nivel de presión que la posición va a enfrentar.

Ajuste con el tipo de liderazgo que se puede ofrecer.

Porque también hay que decirlo: no todos los líderes son capaces de desarrollar talento en construcción. Algunos necesitan personas ya formadas. Otros tienen la capacidad de tomar perfiles menos obvios y convertirlos en grandes productores. Ninguna de las dos cosas es necesariamente mala, siempre que el líder sea honesto sobre lo que puede gestionar.

El problema es cuando se contrata potencial y luego no se desarrolla.

O cuando se contrata experiencia y luego se espera obediencia.

O cuando se contrata actitud y luego no se le da dirección.

O cuando se contrata técnica y se ignora el impacto humano de esa persona en el equipo.

Reclutar es una de las decisiones más importantes del liderazgo porque define con quién se va a ejecutar la estrategia. Y ninguna estrategia sobrevive mucho tiempo si el equipo no tiene la capacidad, la actitud y el compromiso para llevarla a la realidad.

Por eso, ser brillante reclutando no significa no equivocarse nunca.

Significa aprender de cada error.

Significa recordar a las personas que no funcionaron y preguntarse qué señales fueron ignoradas.

Significa recordar a las personas que sí funcionaron y preguntarse qué señales permitieron ver su potencial.

Significa entender que detrás de cada contratación hay una apuesta, y que el liderazgo consiste en mejorar la calidad de esas apuestas.

Al final, un gran líder no solo sabe contratar talento evidente.

También sabe reconocer talento escondido.

Sabe cuándo alguien no cumple exactamente con el molde, pero tiene algo que puede valer más que una coincidencia perfecta con la descripción del puesto.

Sabe mirar más allá del currículum.

Sabe escuchar más allá del discurso preparado.

Sabe distinguir entre ruido y sustancia.

Y sobre todo, sabe que algunos de los mejores productores no llegan como diamantes.

Llegan como carbón.

La diferencia está en que no todos los líderes saben verlos antes de que brillen.