Memorias en Ejecución – Liderazgo, trabajo y decisiones reales – T2/E12
Fernando J. Castellano Azócar
Mi primer cliente me pagó con una cena de hamburguesas.
Yo tendría unos doce años cuando una pareja amiga de mis padres comenzó a tener problemas con unos ratones que aparecían en su apartamento. El señor no se atrevía a matarlos y mi papá, que siempre confió mucho en mis capacidades, les aseguró que yo podía resolver el problema.
El acuerdo fue sencillo: ellos encerraban al ratón en una habitación, me avisaban y yo me encargaba del resto. Cuando llegó la llamada, pedí el palo de una escoba, entré al cuarto y cumplí con el trabajo.
Problema resuelto. Cena ganada. Cliente satisfecho.
Aquella primera experiencia habría terminado como una anécdota sin demasiada importancia, de no ser porque abrió la puerta a una segunda responsabilidad.
La pareja planeaba salir de vacaciones y no quería dejar su apartamento desocupado durante tanto tiempo. Nuevamente hablaron con mis padres y acordaron que yo pasaría algunas noches allí para que la vivienda no pareciera abandonada.
Me entregaron las llaves y comencé a cumplir con el encargo.
El objetivo parecía claro: estar en el apartamento.
El problema era que nadie había definido con suficiente precisión qué significaba eso.
Cumplir el objetivo no siempre significa hacer bien el trabajo
Las primeras noches seguí las instrucciones de mis padres: no tocar nada y limitarme a ver televisión. Pero estaba solo, no existía Internet y la curiosidad de un adolescente terminó imponiéndose.
Primero encontré una colección de cuchillos. Después descubrí otras pertenencias privadas de los dueños de la casa. Lo que inicialmente era un trabajo sencillo terminó convertido en una exploración de espacios y objetos que nunca formaron parte del acuerdo.
Cuando la pareja regresó, encontró señales evidentes de que yo había revisado y utilizado cosas que no me pertenecían. El apartamento no había quedado solo, por lo que técnicamente había cumplido con el objetivo. Sin embargo, había incumplido algo mucho más importante: la confianza depositada en mí.
Con el tiempo entendí que el trabajo no se define únicamente por el resultado que se debe entregar.
También está definido por los límites dentro de los cuales ese resultado debe alcanzarse.
Una persona puede completar una tarea y, aun así, hacer mal su trabajo. Puede entregar a tiempo, pero utilizar información sin autorización. Puede solucionar un problema, pero modificar algo que no debía tocar. Puede ahorrar dinero, pero comprometer la calidad. Puede tomar una decisión aparentemente conveniente, pero asumir una autoridad que nunca le fue otorgada.
El resultado importa, pero no justifica cualquier camino utilizado para alcanzarlo.
El alcance es más que una lista de actividades
En el lenguaje de los proyectos, el alcance suele entenderse como aquello que debe ejecutarse y entregarse. Esa definición es correcta, pero incompleta.
Un alcance bien entendido también debe responder otras preguntas:
¿Qué se espera conseguir? ¿Qué está permitido hacer? ¿Qué no debe tocarse? ¿Qué decisiones pueden tomarse sin autorización? ¿Qué recursos pueden utilizarse? ¿Cuándo es necesario detenerse y consultar?
En aquel apartamento yo sabía cuál era el resultado esperado: debía pasar algunas noches allí.
Lo que no entendía con suficiente claridad era el perímetro de mi actuación.
La llave me daba acceso al apartamento, pero no me daba autorización para revisar sus gavetas. Estar solo en la vivienda no convertía sus objetos en recursos disponibles para mi entretenimiento. La ausencia de los propietarios tampoco suspendía las reglas que protegían su privacidad.
Tenía acceso, pero no tenía autoridad.
Esa diferencia es fundamental en cualquier organización.
Un cargo puede dar acceso a información financiera sin autorizar su divulgación. Una contraseña puede permitir modificar un sistema sin conceder libertad para cambiar su configuración. La responsabilidad sobre un equipo puede incluir su operación, pero no necesariamente la facultad para comprometer presupuesto, contratar personal o alterar procesos.
Confundir acceso con autoridad es una de las formas más comunes de salirse del alcance.
La ambigüedad no elimina la responsabilidad
Podría argumentarse que yo tenía doce años, que las instrucciones no fueron suficientemente detalladas y que quienes me confiaron el apartamento debieron establecer reglas más claras.
Todo eso puede ser cierto.
Pero ninguna de esas razones cambia el resultado.
Las instrucciones incompletas explican el error, pero no eliminan sus consecuencias.
Esta distinción se vuelve mucho más importante en la vida profesional. Cuando una tarea no está clara, es fácil continuar trabajando bajo nuestras propias suposiciones y después justificar cualquier desviación diciendo que nadie nos explicó lo contrario.
El problema es que una suposición no confirmada también es una decisión.
Si no sabemos hasta dónde llega nuestra responsabilidad, debemos preguntar. Si no entendemos qué podemos modificar, debemos confirmarlo. Si encontramos una oportunidad que no estaba contemplada, debemos presentarla antes de ejecutarla.
La definición inicial del alcance puede corresponderle a otra persona. La responsabilidad de comprenderlo es nuestra.
Cuando aceptamos un trabajo sin saber exactamente qué estamos aceptando, comenzamos a operar sobre interpretaciones personales. Cada interpretación crea una posibilidad de error, y esos errores suelen descubrirse cuando ya han producido costos, retrasos o conflictos.
Preguntar antes de actuar puede parecer una señal de inseguridad. En realidad, suele ser una demostración de criterio.
Los límites no impiden la iniciativa
Durante buena parte de mi carrera profesional he sido de los que buscan ir más allá de lo estrictamente solicitado. Esa actitud me ha permitido encontrar oportunidades, asumir mayores responsabilidades y resolver problemas que inicialmente no estaban asignados a mi posición.
Pero ir más allá no significa ignorar los límites.
La iniciativa responsable identifica una oportunidad, evalúa sus implicaciones y busca la autorización necesaria. No toma posesión de decisiones ajenas ni convierte una buena intención en permiso.
Existe una diferencia importante entre ampliar el valor del trabajo y ampliar unilateralmente su alcance.
La primera conducta genera confianza. La segunda genera riesgo.
Un colaborador puede detectar que el cliente necesita algo adicional y proponerlo. Puede identificar una falla en otro proceso y advertirla. Puede encontrar una mejora y preparar una alternativa. Lo que no debería hacer es comprometer fechas, costos o recursos sin conocer el efecto completo de su decisión.
Los límites no están diseñados para eliminar la iniciativa. Están diseñados para establecer el espacio dentro del cual puede ejercerse con seguridad.
Liderar también es definir fronteras
La experiencia tiene otra lectura desde el liderazgo.
Quien asigna una responsabilidad no puede limitarse a explicar el resultado esperado y asumir que todo lo demás será interpretado correctamente.
No todas las personas tienen la misma experiencia, el mismo criterio ni el mismo conocimiento del contexto. Una instrucción suficiente para alguien con años en una organización puede ser completamente ambigua para quien apenas comienza.
Delegar bien exige comunicar el objetivo, pero también las restricciones, el nivel de autoridad y los puntos en los que debe solicitarse apoyo.
Esto no significa describir cada movimiento ni convertir la supervisión en micromanagement. Significa establecer un marco suficientemente claro para que la persona pueda actuar sin exponer a la organización.
Una buena delegación debería dejar claro qué debe lograrse, cuáles son los límites, qué decisiones puede tomar la persona y ante qué circunstancias debe escalar el asunto.
Cuando ese marco no existe, el líder no está delegando autonomía. Está trasladando ambigüedad.
Y la ambigüedad suele terminar convertida en errores que después se atribuyen exclusivamente a quien ejecutó la tarea.
La responsabilidad comienza después del error
Cuando los dueños del apartamento regresaron y encontraron el desorden, hablaron con mi papá. Después llegó una de esas conversaciones difíciles que, con los años, se convirtieron en una parte importante de mi formación.
El error ya estaba cometido. No podía borrar lo sucedido ni justificarlo diciendo que nadie me había explicado cada una de las cosas que no debía hacer.
Me correspondía enfrentar las consecuencias.
Esa también es una parte esencial de la responsabilidad profesional. Cometer un error no necesariamente destruye la confianza. Lo que suele destruirla es ocultarlo, minimizarlo, trasladarlo a otros o negarse a aprender.
Asumir un error implica reconocer qué decisión lo produjo, reparar lo que sea posible y modificar la conducta que podría repetirlo.
A lo largo de mi carrera he cometido errores mucho más costosos que aquella exploración infantil. En varias oportunidades recibí una nueva oportunidad, acompañada de una advertencia muy clara: podía equivocarme, pero no volver a cometer el mismo error.
Una segunda oportunidad no elimina la responsabilidad. La aumenta.
El verdadero alcance del trabajo
Aquella experiencia comenzó con un ratón y terminó enseñándome algo que después sería fundamental en proyectos, contratos, equipos y posiciones de liderazgo.
Trabajar no consiste solamente en cumplir una tarea.
Consiste en comprender qué resultado se espera, dentro de qué límites debemos actuar y qué responsabilidad estamos dispuestos a asumir por nuestras decisiones.
El alcance no es un requisito burocrático ni una formalidad reservada para los gerentes de proyectos. Es el acuerdo que protege a todas las partes. Define lo que debe hacerse, pero también evita que el entusiasmo, la improvisación o la curiosidad nos lleven a lugares donde nunca se nos autorizó entrar.
Aquel niño cumplió con permanecer en el apartamento, pero no comprendió completamente el trabajo que había aceptado.
La lección quedó para siempre:
No basta con saber qué debes hacer. También necesitas entender hasta dónde puedes llegar.
fernandocastellano.com 
Deja un comentario