Memorias en Ejecución – Liderazgo, trabajo y decisiones reales – T2/E16
Fernando J. Castellano Azócar
Cuando era niño conocí a muchos científicos. Profesores universitarios, biólogos, químicos, veterinarios, ecólogos. Era el mundo en el que trabajaban mi papá, mi tía y buena parte de las personas que estaban a su alrededor. Y durante mucho tiempo pensé que el trabajo de un científico consistía, esencialmente, en descubrir cosas.
No estaba completamente equivocado. Pero tampoco entendía cómo se llegaba hasta allí.
Yo veía los artículos. Escuchaba las conversaciones sobre investigaciones. Veía los congresos, los reconocimientos y las discusiones alrededor de algún resultado.
Eso era lo visible.
Lo que tardé más tiempo en comprender fue todo lo que había sucedido antes. Y probablemente allí recibí una de mis primeras lecciones sobre algo que después encontraría una y otra vez en mi vida profesional:
los resultados llaman la atención; los procesos que los producen casi nunca.
Antes de la conclusión estaban los datos
Mi papá era biólogo y pasé bastante tiempo alrededor de sus laboratorios. Por eso tuve acceso desde muy joven a cosas que para mí terminaron siendo normales, aunque evidentemente no lo eran. Aprendí a lavar correctamente instrumentos de vidrio. Vi cómo funcionaban equipos de laboratorio. Aprendí a utilizar instrumentos para recolectar información y preguntaba para qué servían, qué medían y qué harían posteriormente con los datos obtenidos. Pero había una parte del proceso que hoy me resulta particularmente interesante.
En aquellos años todavía no existían las herramientas informáticas que hoy permiten introducir información y obtener inmediatamente una gráfica perfectamente presentada.
Había que construirlas.
Literalmente.
Se utilizaba papel milimétrico o logarítmico y había instrumentos especiales para dibujar los resultados. Mi papá tenía un juego Leroy con plumillas de distintos grosores que utilizaba para preparar las gráficas que posteriormente respaldaban las conclusiones de sus investigaciones. Yo aprendí a utilizarlo y en distintas oportunidades lo ayudé a generar aquellas gráficas.
Visto desde hoy puede parecer un detalle casi artesanal. Y precisamente por eso me parece importante. Porque antes de llegar a una conclusión había que recoger información.
Después había que organizarla.
Procesarla.
Representarla.
Interpretarla.
Revisarla.
Y solamente entonces podía escribirse algo acerca de lo que aparentemente había ocurrido.
El resultado final podía ocupar unas cuantas páginas.
El trabajo que lo sostenía era mucho mayor.
Una gráfica bonita no corrige un dato malo
Hay algo todavía más importante.
Todo aquel proceso dependía de que las etapas anteriores hubieran sido ejecutadas correctamente. La gráfica podía quedar perfecta. Pero si los datos originales eran incorrectos, seguían siendo incorrectos.
Una interpretación brillante no podía reparar una muestra mal tomada.
Una excelente redacción tampoco podía compensar información incompleta.
El resultado dependía de una cadena. Y cada parte debía funcionar.
Muchos años después encontraría exactamente lo mismo en proyectos, operaciones y organizaciones.
Podemos preparar una presentación espectacular para una junta directiva, pero si la información que contiene no es confiable, la presentación solamente consigue mostrar elegantemente un problema.
Podemos crear un indicador sofisticado, pero el indicador depende de los registros que lo alimentan.
Podemos presentar un excelente resultado financiero, pero detrás necesariamente existen cientos o miles de transacciones que tuvieron que ejecutarse correctamente.
Podemos cumplir una fecha, pero alguien tuvo que controlar durante semanas todas las pequeñas cosas que podían impedirlo.
El resultado final no reemplaza al proceso. Es consecuencia de él.
Disciplina no es intensidad
Durante mucho tiempo asociamos la disciplina con el esfuerzo.
Con trabajar más.
Con resistir.
Con hacer sacrificios.
Y ciertamente todo eso puede formar parte de un momento particular. Pero con los años mi definición de disciplina ha cambiado.
Hoy me parece mucho más relacionada con la consistencia.
Hacer lo que corresponde.
De la manera acordada.
En el momento establecido.
Y repetirlo suficientes veces para que el resultado deje de depender de la casualidad.
En uno de aquellos trabajos de investigación acompañando a mi tía se necesitaba medir continuamente determinados parámetros en las hojas de unos manglares. Mi tarea consistía en registrar la información cada hora durante las 24 horas del día. La anécdota tiene muchos detalles que he contado antes, pero para esta reflexión solamente importa uno:
el dato de las tres de la mañana era tan importante como el de las tres de la tarde.
No podía decidir que por haber realizado correctamente veintitrés mediciones la última era opcional.
El método requería todas.
La disciplina estaba precisamente allí. No en hacer algo extraordinario, sino en hacer lo necesario cuando correspondía hacerlo.
El problema de premiar solamente el resultado
Esto tiene una consecuencia importante en la forma en que lideramos.
En las organizaciones nos gustan los resultados. Y tiene sentido.
Finalmente debemos vender, producir, implementar, entregar, cobrar, mantener o resolver aquello para lo que existe la organización.
El problema aparece cuando solamente prestamos atención al resultado final. Entonces comenzamos a confundir desempeño con heroísmo.
Alguien salva el proyecto durante la última semana y recibe reconocimiento. Pero pocas veces preguntamos por qué el proyecto necesitó ser salvado.
Alguien trabaja toda la noche para terminar una presentación y celebramos su compromiso, pero quizá deberíamos preguntarnos por qué la información no estuvo disponible antes.
Un equipo resuelve una crisis y felicitamos su capacidad de reacción.
Perfecto.
Pero si la misma crisis se repite cada mes, ya no estamos ante una demostración de compromiso. Estamos ante un problema de gestión.
Los resultados extraordinarios pueden depender alguna vez de esfuerzos extraordinarios.
Los resultados sostenidos no deberían depender de ellos. Necesitan procesos.
Lo extraordinario suele construirse con cosas ordinarias
Esa es probablemente una de las cosas que más me impresionan cuando recuerdo el ambiente científico en el que crecí. Los resultados podían ser importantes, incluso podían recibir premios y reconocimientos. Pero el trabajo cotidiano no tenía necesariamente nada espectacular.
Tomar muestras.
Registrar datos.
Limpiar equipos.
Anotar.
Comparar.
Repetir.
Hacer cálculos.
Dibujar una gráfica.
Corregirla.
Volver a revisar.
Discutir una interpretación.
Cambiarla.
Es difícil obtener una fotografía memorable de ese proceso, pero sin él no había descubrimiento.
Eso también sucede en la gestión.
Una parte muy grande del trabajo de un buen líder ocurre en actividades que difícilmente terminarán en su currículo.
Hacer una pregunta a tiempo.
Revisar un dato extraño.
Pedir una segunda validación.
Definir quién es responsable.
Aclarar una fecha.
Confirmar que algo realmente sucedió.
Documentar una decisión.
Dar seguimiento cuando todavía no existe un problema.
Son pequeñas acciones, pero tienen algo en común: reducen la dependencia de la suerte.
El verdadero trabajo está antes
Con los años he participado en proyectos en los que el momento final parecía enorme.
Una puesta en marcha.
Una entrega.
La solución de un problema complejo.
Un contrato cumplido.
Una presentación importante.
Y he aprendido a desconfiar un poco de esos momentos cuando se observan aislados, porque cuando algo sale bien, rara vez comenzó a salir bien ese día. Probablemente comenzó semanas o meses antes.
Cuando alguien planificó.
Cuando alguien identificó un riesgo.
Cuando alguien verificó algo que parecía innecesario verificar.
Cuando alguien registró correctamente una información.
Cuando alguien hizo seguimiento.
Cuando alguien volvió a preguntar.
Cuando alguien cumplió una tarea que nadie iba a celebrar.
Eso es parte de la disciplina operacional.
No elimina los problemas.
No garantiza que todo funcionará.
No convierte la realidad en algo predecible.
Pero crea condiciones mucho mejores para enfrentarse a lo inesperado.
Un líder también diseña la manera de trabajar
Quizás una de las responsabilidades menos visibles del liderazgo sea precisamente esa. No solamente definir qué resultado quiere, también ayudar a construir cómo se llegará a él. Porque decirle a un equipo que debe cumplir una meta no crea automáticamente las condiciones para cumplirla.
Hay que establecer prioridades.
Definir responsabilidades.
Crear mecanismos de seguimiento.
Asegurar que exista información confiable.
Identificar desviaciones.
Corregir antes de que sea demasiado tarde.
Y, sobre todo, desarrollar una forma de trabajo que pueda repetirse.
Eso no significa burocratizar.
Un proceso no debería existir porque alguien decidió llenar una organización de controles. Debe existir porque aumenta nuestra capacidad de obtener un resultado confiable.
Ese matiz es importante.
La disciplina sin propósito se convierte en burocracia.
La disciplina orientada al resultado se convierte en capacidad de ejecución.
Lo que nadie ve
Cuando veía los artículos que publicaban aquellos científicos, no pensaba inmediatamente en las horas de campo, en los equipos, en las muestras o en alguien dibujando cuidadosamente una gráfica con una plumilla.
Veía el resultado.
Ahora veo otra cosa. Veo todo lo que tuvo que suceder para que aquel resultado pudiera existir. Y quizá esa sea una mejor manera de observar cualquier logro.
Cuando algo funciona extraordinariamente bien, en lugar de mirar solamente el resultado, vale la pena preguntar:
¿qué tuvo que ocurrir sistemáticamente para que esto fuera posible?
Allí suele encontrarse la verdadera explicación.
No en el aplauso.
No en la presentación.
No en el momento de la entrega.
Sino mucho antes.
En las rutinas.
En los controles.
En las decisiones pequeñas.
En la repetición.
En la precisión.
En la gente que hizo correctamente aquello que probablemente nadie iba a notar.
Porque el éxito puede hacerse visible en un instante.
La disciplina que lo construye comienza mucho antes.
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