22: Es más lo que dan que lo que reciben

Fernando J. Castellano Azócar

Una de las ideas que más se repite cuando se habla de liderazgo es que los líderes dan más de lo que reciben. Dicho así, puede sonar a frase motivacional, a cliché o a esa visión casi romántica del liderazgo en la que quien lidera parece estar condenado a sacrificarse permanentemente por los demás.

Pero en la práctica, al menos desde mi experiencia, esto no es una frase bonita. Es una realidad operativa.

El liderazgo exige dar más de lo que se recibe porque buena parte del trabajo del líder consiste en lograr que las cosas sucedan a través de otros. Y eso implica influir, acompañar, corregir, escuchar, orientar, negociar, sostener conversaciones difíciles, tomar decisiones incómodas y, muchas veces, cargar con una presión que no siempre es visible para el resto del equipo.

El líder no solamente asigna tareas. El líder está constantemente generando las condiciones para que otros puedan hacer lo que tienen que hacer.

Y eso requiere dar.

Dar tiempo. Dar dirección. Dar claridad. Dar confianza. Dar seguimiento. Dar contexto. Dar reconocimiento. Dar oportunidades. Dar margen para equivocarse. Dar respaldo cuando las cosas se complican. Dar una conversación honesta cuando alguien no está respondiendo como debería.

A veces se da incluso sin darse cuenta. Porque cuando uno asume la responsabilidad de liderar, entra en una dinámica en la que buena parte de la energía se dedica a otros. A que otros entiendan. A que otros avancen. A que otros crezcan. A que otros logren resultados que, muchas veces, ellos mismos no estaban seguros de poder alcanzar.

Y allí está una de las partes más interesantes de esta ley: el líder da más de lo que recibe, pero no necesariamente lo vive como una pérdida.

En la vida todo termina siendo, de alguna manera, una negociación. No necesariamente una negociación formal, con condiciones explícitas, documentos o acuerdos escritos. Me refiero a una negociación humana, permanente, en la que las personas actúan, deciden, se comprometen o se resisten según lo que perciben que está en juego para ellas.

En una organización, esto ocurre todo el tiempo.

Una persona acepta una tarea porque entiende su importancia. Otra se esfuerza más porque quiere demostrar que puede. Otra se compromete porque siente que alguien confía en ella. Otra cambia su actitud porque recibió una conversación directa pero respetuosa. Otra asume un reto porque se le dio la oportunidad de probarse en un espacio distinto.

Desde afuera, todo eso puede parecer simplemente trabajo. Pero desde el liderazgo, uno entiende que detrás de cada acción hay motivaciones, temores, aspiraciones, inseguridades y necesidades que no siempre son evidentes.

Por eso el liderazgo es también un proceso constante de identificación. Identificar qué necesita cada persona para moverse. Identificar qué le importa. Identificar qué la detiene. Identificar qué le puede dar sentido a su esfuerzo.

Y aquí es donde se vuelve relevante la idea de dar más de lo que se recibe.

Porque muchas veces lo que el líder entrega no es material. No es dinero. No es una recompensa tangible. No es algo que se pueda poner fácilmente en una tabla de beneficios.

Muchas veces lo que el líder da es algo intangible, pero profundamente importante.

Da confianza.

Y que alguien confíe en uno no es poca cosa.

Hay personas que pasan mucho tiempo esperando que alguien les dé una oportunidad real. No una oportunidad simbólica, sino una oportunidad de verdad: una tarea importante, una responsabilidad visible, un reto que los obligue a salir de su zona de comodidad y demostrar de qué son capaces.

Cuando un líder hace eso, está entregando algo que puede parecer pequeño desde su posición, pero que puede ser enorme para quien lo recibe.

Porque para el líder puede ser simplemente una decisión más dentro de muchas. Pero para la otra persona puede representar orgullo, validación, crecimiento o incluso un punto de inflexión en su carrera.

Eso es algo que he visto muchas veces.

Personas que no necesitaban solamente una instrucción. Necesitaban que alguien creyera que podían hacerlo.

Personas que no necesitaban solamente presión. Necesitaban dirección.

Personas que no necesitaban solamente corrección. Necesitaban entender que su trabajo importaba.

Personas que no necesitaban solamente una meta. Necesitaban sentir que eran capaces de alcanzarla.

Y cuando eso ocurre, el líder entrega algo que no siempre se ve, pero que puede transformar la manera en que una persona se relaciona con su propio trabajo.

Allí aparece una de las mayores satisfacciones del liderazgo: ver a alguien lograr algo que no creía posible.

Porque el resultado, en términos formales, puede ser de la empresa. Puede ser del área. Puede ser del proyecto. Pero el crecimiento de la persona queda en ella.

Y eso es probablemente una de las mejores formas de impacto que puede tener un líder.

No se trata de hacer todo por los demás. Ese es un error común. Liderar no es cargar con el trabajo de todos ni convertirse en salvador del equipo. Tampoco es permitir que los demás se desentiendan de sus responsabilidades mientras el líder absorbe todo.

Eso no es liderazgo. Eso es desgaste mal administrado.

Dar más de lo que se recibe no significa anularse. No significa vivir agotado. No significa dejar de exigir. No significa justificar malos comportamientos ni malos resultados.

Significa entender que, por la naturaleza del rol, el líder debe poner más intención en la relación, más claridad en la comunicación y más responsabilidad en la construcción del ambiente en el que se espera que los demás actúen.

Porque el liderazgo no puede depender solamente de la autoridad.

La autoridad puede hacer que alguien obedezca. Pero difícilmente logra que alguien se comprometa de verdad.

El compromiso surge cuando la persona encuentra un sentido, una razón, una confianza o una expectativa que vale la pena atender. Y buena parte del trabajo del líder consiste en construir ese espacio.

Por eso el líder negocia permanentemente.

Negocia prioridades. Negocia esfuerzos. Negocia tiempos. Negocia expectativas. Negocia formas de trabajo. Negocia incluso con la resistencia natural que todos tenemos cuando algo nos saca de lo conocido.

Y en esa negociación, el líder muchas veces entrega algo que para él puede no tener tanto peso, pero que para la otra persona puede ser muy valioso.

Un reconocimiento oportuno.

Una explicación clara.

Una oportunidad.

Una conversación.

Un voto de confianza.

Un espacio para participar.

Una defensa frente a otros.

Una corrección hecha con respeto.

Nada de eso es menor.

Muchas veces, esas son las cosas que una persona recuerda años después. No necesariamente recuerda el reporte, el indicador o la reunión. Recuerda que alguien le dio una responsabilidad importante. Recuerda que alguien le dijo la verdad. Recuerda que alguien lo impulsó. Recuerda que alguien confió.

Y eso, para mí, es parte fundamental del liderazgo.

El líder da más de lo que recibe porque su función no es solamente recibir resultados. Su función es crear las condiciones para que esos resultados existan.

Y eso implica invertir en otros.

Invertir tiempo en explicar lo que parece obvio. Invertir paciencia en acompañar procesos. Invertir criterio en decidir cuándo exigir y cuándo apoyar. Invertir confianza en personas que quizá todavía no se sienten listas. Invertir firmeza cuando el equipo necesita dirección. Invertir calma cuando las cosas se complican.

Con el tiempo uno entiende que esa entrega no siempre tiene una compensación inmediata. No siempre se reconoce. No siempre se agradece. No siempre se entiende.

Pero también con el tiempo uno aprende que esa no puede ser la medida principal.

Porque si el liderazgo se ejerce esperando recibir en la misma proporción, se convierte en una transacción demasiado limitada.

El liderazgo, en su mejor versión, tiene una recompensa distinta.

La recompensa de ver que las cosas avanzan.

La recompensa de ver que el equipo responde.

La recompensa de saber que alguien creció porque tuvo el espacio para hacerlo.

La recompensa de construir confianza.

La recompensa de dejar capacidad instalada, no solamente resultados momentáneos.

Por eso esta ley me parece importante, siempre que se entienda bien.

No se trata de dar más como una forma de sacrificio permanente. Se trata de entender que el liderazgo exige una generosidad funcional. Una generosidad práctica. Una generosidad que se expresa en acciones concretas y que tiene como objetivo lograr que otros puedan rendir, crecer y comprometerse.

El líder da más porque su rol lo exige.

Pero también porque allí encuentra buena parte de su satisfacción.

Al final, liderar no es solamente alcanzar metas. Es lograr que otros participen en ese proceso, se vean capaces, se comprometan y descubran que podían hacer más de lo que pensaban.

Y cuando eso ocurre, aunque el líder haya dado más de lo que recibió, probablemente recibió algo que no se mide tan fácilmente, pero que justifica buena parte del camino: la certeza de haber ayudado a construir algo en otros.

Eso también es liderazgo.