Cada grano importa

Memorias en Ejecución — Liderazgo, trabajo y decisiones reales — T3/E24

Fernando J. Castellano Azócar

Durante aquellos meses en el Jardín Botánico pasé por actividades muy distintas. Una de ellas fue participar en el cultivo de maíz.

Había una máquina que hacía el trabajo grueso. Recorría el terreno y recogía la mayor parte de la cosecha. Vista desde afuera, parecía lógico pensar que una vez que la máquina terminaba, el trabajo también había terminado.

Pero no era así.

Después había que bajarse y caminar por el campo para recoger las mazorcas que habían quedado atrás.

Recuerdo especialmente esa parte porque, después de ver trabajar una máquina diseñada precisamente para hacer la tarea, caminar buscando lo que había dejado escapar podía parecer una actividad menor. Sin embargo, allí entendí algo que después he encontrado muchas veces en mi vida profesional: el trabajo no termina cuando termina la parte más visible del proceso.

Cada mazorca que quedaba en el terreno representaba algo que podía perderse. Cada grano importaba.

El trabajo grueso no es todo el trabajo

Con los años he trabajado en operaciones, proyectos, mantenimiento y sistemas cada vez más complejos. Y una de las cosas que más se repite es que solemos prestar mucha atención a la parte grande del trabajo. El sistema que se instala. La máquina que produce. El proyecto que se entrega. El equipo que se moviliza. El proceso que se automatiza. Todo eso es importante, por supuesto. Pero muchas veces el resultado final se define después, cuando alguien tiene que revisar qué quedó pendiente, qué se escapó, qué no cerró correctamente o qué detalle todavía puede convertirse en un problema.

En el campo de maíz, la máquina era indispensable. Nadie habría pensado en sustituirla por personas recogiendo todo manualmente. Pero utilizar la máquina tampoco eliminaba la responsabilidad de revisar el resultado.

Esa diferencia me parece fundamental.

La tecnología puede hacer el trabajo más rápido. Un procedimiento puede ordenar una operación. Un sistema puede automatizar una gran cantidad de actividades. Pero nada de eso elimina la necesidad de entender qué resultado se esperaba y comprobar si realmente se obtuvo.

Terminar una actividad no es lo mismo que cerrar un resultado

Hay trabajos en los que cumplir el paso principal da una sensación inmediata de avance. La reunión terminó. El equipo fue instalado. El reporte fue enviado. El proveedor entregó. La actividad aparece como completada.

Pero una operación no vive de actividades marcadas como terminadas. Vive de resultados que realmente funcionan. Esa es una diferencia que he aprendido a valorar cada vez más. Porque cuando algo queda pendiente, aunque parezca pequeño, puede acumularse con otras cosas pequeñas. Y muchas veces los problemas que después parecen enormes comenzaron precisamente de esa forma: con algo que alguien consideró demasiado pequeño para revisarlo.

No creo que esto signifique perseguir una perfección imposible. En cualquier trabajo hay que saber distinguir lo importante de lo accesorio. Pero precisamente por eso hay que conocer bien el proceso: para saber qué detalle puede ignorarse y cuál no.

En aquel campo, una mazorca podía parecer insignificante frente a toda la cosecha. El problema era pensar lo mismo de todas las que quedaban atrás.

La operación también ocurre en las excepciones

Cuando todo funciona exactamente como estaba previsto, gestionar parece sencillo.

La verdadera operación empieza muchas veces cuando algo se sale de ese recorrido ideal. La máquina no recogió una parte. Un dato no llegó. Una entrega quedó incompleta. Una persona no recibió la información. Un componente falló. Una tarea quedó entre dos responsables.

Son las excepciones. Y las excepciones tienen una característica incómoda: normalmente requieren intervención humana. Alguien tiene que verlas, entenderlas y decidir qué hacer con ellas.

Por eso una operación madura no puede limitarse a diseñar bien el proceso principal. También necesita mecanismos para detectar lo que el proceso principal dejó fuera.

En términos mucho más simples, eso era exactamente lo que hacíamos caminando detrás de la máquina. No estábamos compitiendo con ella. Estábamos completando el trabajo.

Hay que caminar el terreno

Años después, cuando me ha tocado asumir responsabilidades mayores, esa imagen ha vuelto muchas veces a mi cabeza.

Quien dirige una operación puede pasar demasiado tiempo mirando indicadores, reportes y avances generales. Son necesarios. Permiten entender lo que está ocurriendo a una escala que sería imposible controlar de otra manera. Pero de vez en cuando también hay que caminar el terreno.
Hay que mirar lo que quedó atrás.
Hay que preguntar por las excepciones.
Hay que revisar aquello que el indicador general puede esconder.

Eso no significa hacer el trabajo de todo el mundo ni caer en la microgestión. Significa entender suficientemente bien la operación para saber dónde pueden quedar esas pequeñas pérdidas que, acumuladas, terminan explicando una parte importante del resultado.

Cada grano importa

En su momento, aquella tarea era simplemente parte de mi trabajo en el Jardín Botánico. No estaba pensando en operaciones, calidad, proyectos ni liderazgo. Estaba caminando por un campo recogiendo lo que una máquina había dejado. Pero muchas de las lecciones que terminan acompañándonos durante años aparecen precisamente así: dentro de tareas que parecen demasiado sencillas para tener importancia.

Hoy, cuando pienso en cerrar una actividad, revisar un pendiente o asegurarme de que algo quedó realmente terminado, recuerdo aquella idea.

El trabajo grueso puede hacerlo una máquina, un sistema o un gran equipo. Pero alguien todavía tiene que mirar el resultado y comprobar qué quedó atrás.

Porque, al final, cada grano importa.